Wer neue Wege gehen will muss alte Pfade verlassen

Unter dieses Leitmotiv haben wir unsere Aktivitäten als Change Management- Berater gestellt, als wir vor einigen Jahren die zunächst lose Netzwerk-Partnerschaft mit langjährigen Kollegen in eine gemeinsame Unternehmensberatung mgewandelt haben. Nun, die ursprünglichen Ziele, u.a. mit einer Bündelung von Kompetenzen und Know How ein breiteres Themen – und Branchenspektrum abdecken zu können haben sich in der Zwischenzeit mehr als erfüllt. Quer durch alle Branchenfelder, in denen wir tätig sind, ist der rote Faden die Beratung und Begleitung in Change Management- Prozessen. Daraus hat sich mittlerweile ein große Zahl fachlich hochaktueller Themen ergeben, über die wir in all ihren Facetten berichten und diskutieren können. Dazu dient dieser Blog und mit diesem Ziel haben wir inzwischen unsere HBC- Website  (http://www.hbcontor.de ) neu und modern gestaltet, auch hier getreu dem Leitmotiv: „Wer neue Wege gehen will, muss alte Pfade verlassen“. Schauen Sie doch auch dort einmal rein, es lohnt sich sicher!

Return on Change Management (ROCM)

 Unter diesem Titel hat CapGemini in einer neuen Untersuchung sich mit dem
altbekannten leidigen Thema beschäftigt: Change Management Projekte verabschieden
sich bereits vor dem Start aus dem Rennen um die knappen Budget-Ressourcen, weil sie
klaren Kosteneffekten eben nur „weiche“ Nutzen-Faktoren gegenüberstellen können. Das
ist unser altes Thema mit den nicht messbaren qualitativen Faktoren wie z.B.
Kulturmanagement (gemeinsame Werte entwickeln).
Die Change Management Studie 2008 hat gezeigt: Unternehmen geben sich mit der
unbestrittenen Tatsache nicht zufrieden, dass ein Verzicht oder eine mangelhafte
Umsetzung von Change Management Prozessen sich negativ auf die Arbeitsproduktivität
auswirkt. In 80 % der Unternehmen wird mindestes eine ungefähre Bestimmung der
Kosten-Nutzen Effekte gefordert. Da endet der Projektansatz wohl nach wie vor in vielen
Unternehmen. Nur etwa 22% verzichten hierauf mit dem Argument, Change
Management (CM) sei einer validen Nutzenbestimmung eben nicht zugänglich.
Vielleicht h at die Befragung von CapGemini zu diesem Thema einen neuen Weg eröffnet:
die Manager der befragten Unternehmen sollten negative Effekte bei Vernachlässigung
von Change Management nennen (1) und dann einschätzen, wie hoch der Effekt auf die Produktivität sei (2).
Zu 1) haben sich langjährig bekannte Annahmen /Behauptungen bestätigt:

• In 79 % der Unternehmen verursacht unzureichende Information über den CM- Prozess ineffizientes Arbeiten
• In 73% gibt es bewusste Widerstände gegen Veränderungen mit entsprechenden Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivität
• In etwa 42 % führen die durch den CM-Prozess oder seine unzureichende Berücksichtigung verursachte „Diskussionen“ zu häufigen Arbeitsunterbrechungen.

Die hiervon ausgehende Einschätzung der negativen Produktivitätseffekte (Zu 2)) wird
indes von der Studie als erschreckend bezeichnet. Dem kann man ohne Zögern voll
zustimmen, weil:

• In 20% der Unternehmen hierdurch ein Produktivitätsrückgang von 11 bis 20%
• In mehr als 40% von zwischen 21 und 30%
• In etwa 14% von mehr als 30%
• und in 7 % der Unternehmen sogar von mehr als 40%

geschätzt wird. Das ist im Durchschnitt ein 23%iger Produktivitätsrückgang. Die Studie
macht das mit der Aussage deutlich: Fast jeder vierte Mitarbeiter ist bei
Vernachlässigung von CM ein Totalausfall (wohlgemerkt- ein Durchschnittswert!).
Und mit diesem Ansatz kann man für jedes Unternehmen sehr schnell konkrete
quantitative Messkriterien entwickeln.
Capgemini: Change Management Studie 2008, Business Transformation- Veränderungen erfolgreich gestalten

Messbarkeit in Change Management Prozessen

Ein interessantes Thema, mit dem wir uns schon länger beschäftigen. Wenn man etwas googelt, findet man etliche Fundstellen mit Meinungen und Kommentaren zum Thema (links siehe unten).

Die Grundtendenz aller Reflexionen ist realitätsnah, bezogen auf die Beratererfahrungen in Change Prozessen:

Häufig wird ein Change-Prozess gar nicht erst gestartet, weil der Ablauf und die Ergebnisse dem potenziellen Auftraggeber nicht auf der Ebene seiner Entscheidungskriterien nachvollziehbar als nutzbringend präsentiert werden können. Schließlich geht es ja um Veränderung qualitativer Faktoren, wie z.B.

• eine neue gemeinsame Kultur nach Fusionen,
• die Verbesserung der Führungskompetenz,
• bessere Zusammenarbeit im Team

Zu den beiden letztgenannten Beispielen lässt sich sagen, dass sie eigentlich im modernen Unternehmensalltag eine ziemlich hohe Bedeutung haben. Derartige qualitative Kriterien sind häufig Inhalt von Zielvereinbarungen (oder sollten es viel öfter sein). Das Problem liegt darin, dass sie in Zielvereinbarungen festgelegt werden, aber keinem der Beteiligten wirklich  klar ist, wie man Erfolg oder Misserfolg wirklich zuverlässig- d.h. streitfrei- bewerten kann. Also werden undifferenzierte, meist nicht nachvollziehbare Bewertungen vorgenommen, die günstigstenfalls Unzufriedenheit beim Bewerteten erzeugen, öfter jedoch grundlegende Meinungsverschiedenheiten mit gravierenden Folgen wie z.B. Demotivation und „mentalem Ausstieg“ aus dem System der Zielvereinbarung.

Zurück zum ersten Beispiel: wie misst man die Veränderung der Unternehmenskultur in einem Post Merger-Integrationsprozess? Extrem schwierig zu beantworten, denn es handelt sich wie gesagt um „qualitative Faktoren“, nicht um Zielgrößen auf der quantitativen Skalierung eines Controlling-Systems, etwa Soll-Ist-Vergleiche zu Kosten, Erträgen, Renditen usw.

Zurück zum Einstieg: Deshalb werden Veränderungsprozesse von Entscheidern oft nicht in Gang gesetzt. Die Erfolgsaussichten sind nicht greifbar, also kostet der Prozess nur, aber er bringt nichts. Auf der Managementebene, bei den Entscheidern findet man eben überwiegend die sogenannten „Zahlen-Daten-Fakten-Menschen“, naturwissenschaftlich oder betriebswirtschaftlich ausgebildete, analytisch und kausal denkend, quantitativ bewertend und „objektiv“ beurteilend. Das ganze Problem der Change-Prozesse wird letztlich noch dadurch verschärft: werden Veränderungsprozesse trotz aller Anfangsbedenken doch in Gang gesetzt, dann sind Einschätzungen der erreichten Erfolge aus der jeweiligen Sicht der Betrachter oder Entscheider immer subjektiv. Die persönliche Beurteilung des Erreichten durch den Vorstand, den Personalentwickler und unterschiedliche Beteiligte ist immer subjektiv, der erste beurteilt die Erfolge günstigstenfalls kritisch, der zweite möglicherweise als Promotor positiv und die Beteiligten vielfältig differenziert. Was lernen wir daraus für die Frage der Messbarkeit? Selten ergibt sich ohne weiteres Eingreifen daraus eine positive Einschätzung erzielter Erfolge.

Unsere Antwort darauf, aus vielfältigen Change-Prozessen ist folgende, ausgehend von dem Spruch „what is measured is true“:

• die Ziele eines Change-Prozesses (bzw. einzelnen Prozessschritte) müssen exakt beschrieben werden
• die Beteiligten- vom Vorstand über die Prozess steuernde Projektgruppe usw.- müssen zu jedem Detailschritt beschreiben, welche Ergebnisse, sprich Erfolge sie erwarten und diese müssen sie gewichten (wie hoch ist der Anteil dieses Schrittes und Messkriteriums am Gesamterfolg)
• und dann führt man die Gewichtungsergebnisse in einem Mittelwert zusammen dann hat man einen messbaren, gemessenen Erfolg.

Aus unseren Erfahrungen bekommt man damit auch die superkritischen Entscheider ins Boot, denn nun haben sie plötzlich etwas messbares, eine Erfolgsbeurteilung, die ihnen aufzeigt, wie hoch der Nutzen im Soll-Ist-Vergleich ist. Ein typischer Controlling-Ansatz für Change-Prozesse.

Und das haben wir in unserem Steuerungs- und Controlling-Instrument für Change-Prozesse, dem HBC ChangeController ^© umgesetzt. Näheres hierzu…

Links zur Diskussion über Messbarkeit in Change-Prozessen:

• http://www.forum-change-management.de/das-change-management-forum/forum/beitrag/2/7/messbarkeit-von-change-management.html
• http://www.coaching-board.de/viewtopic.php?p=64&sid=892764dccdf8f8fd005272290243f459
• http://www.coach24.ch/bibliothek/BSO_4-06.pdf
• http://www.die-wertemanager.de/pdf/Unternehmenskultur.pdf

Wie kann man die Unternehmenskultur erfassen? Methodische Fragen und unsere Antwort:

Ein Wunsch an eine Kulturanalyse ist:

è   Objektivität durch erhoffte Messbarkeit „weicher“ Fakten!

Unser Ansatz ist ein anderer:

è   Jedes Unternehmen ist ein lebendiger Organismus. Kultur lebt und definiert sich in der Interaktion von Menschen!

è   Kultur „manifestiert“ sich in subjektiven Einschätzungen – „so sehen wir uns“ – die nur durch Dialog erfassbar sind, somit keine objektive Wahrheit, aber ein objektives Bild ergeben

Mit unserem Instrument, dem HBC KulturCheck^© können Sie

è   Besonderheiten Ihrer Unternehmenskultur praxisbezogen und verständlich nachvollziehen,

è   wesentliche Normen, Werte und Einstellungen erfassen,

è   Ihre Mitarbeiter aktiv einbinden, ihre Eigenreflexion fördern,

è   eine versachlichte und zielorientierte Diskussion führen,

è   Kultur in Bezug zu Ihrer Vision und Ihren strategischen Zielen setzen, Entwicklungsbedarfe frühzeitig erkennen und

è   Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten.

Unser Instrument gibt Ihnen Antwort auf Fragen wie

è   Welches Entwicklungspotenzial haben wir und wie gehen wir mit Veränderungen um?

è   Was ist unser Bild vom Kunden, Markt und Wettbewerb?

è   Wie gestaltet sich unsere Kommunikation?

è   Wie laufen bei uns Planungs- und Entscheidungsprozesse, was ist unser Organisationsverständnis?

è   Welche Normen und Werte prägen Führung + Zusammenarbeit?

è   Entspricht der „Charakter“ unserer Organisation dem Zweck, der Strategie und den Zielen unseres Unternehmens?

Vertriebskultur, ein aktuelles Thema

Die Krux bei Veränderungsprozessen ist, dass man ihren Erfolg nur schwer messen kann und deshalb scheuen sich Entscheider oft, sich auf einen solchen Prozess überhaupt einzulassen.
Kultur ist für viele eben nur nice to have, aber nicht lebenswichtig. Man glaubt, hier gehe es nur um die berühmten „weichen Faktoren“ und auf die kommt es in der Welt der „harten Fakten“ eben nicht wirklich an.
Das Motto in dieser Welt der Zahlen, Daten und Fakten ist: was Geld kostet, muss auch was bringen, insbes. In Zeiten in denen Einzelne Geld vernichten, das viele anderen schwer erwirtschaftet haben (denken wir an Beispiele wie WestLB und die Sparkassen). Da man die vermeintlich weichen Faktoren wie Kultur eben nicht messen kann, bringen sie auch nichts. So einfach ist das!??
Die Auseinandersetzung mit der Vertriebskultur eines Unternehmens ist ein typischer Veränderungsprozess. Hier geht es nicht vordergründig um die Erfüllung von Verkaufs- oder Kennzahlen. Es geht vielmehr um die Faktoren die ein gute Erfüllung dieser Kennzahlen verhindern oder fördern können und zwar auf der Ebene des Denkens, Verhaltens, in der Motivation und Grundeinstellung- der Vertriebsorientierung eben.
Und das ist unser Thema:
Wo müssen MA, FK, Bereiche etwas verändern, damit die Kennzahlen und der Erfolg des Vertriebs möglich werden?
Diese Frage beantwortet Ihnen der Einsatz des HBC Navigator©. Er zeigt Ihnen, wo Ihre Vertriebs- und Leistungsorientierung den erwünschten Erfolg trägt, fördert oder evtl. behindert. Und damit haben Sie die Steuerung Ihres Erfolges in der Hand.
Deshalb hat die Investition in messbare Vertriebskultur eben doch einen nachvollziehbaren ROI.
Fazit: wer die bessere Vertriebskultur hat, hat die besseren Ergebnisse

Mehr zu einem Instrument zur Messung der Vertriebskultur– siehe http://www.hbcontor.de/quick.html bzw. https://www.hbc-checks.de/