Heute schon gelächelt? Analyse der Unternehmenskultur – einmal ganz anders

Warum machen wir von HBC es mit unseren Kunden eigentlich so tiefgründig, könnte man fragen, es geht doch eigentlich auch viel einfacher. In der wunderbaren Kolumne von Mark Hübner-Weinhold in der Tageszeitung „Hamburger Abendblatt“ ist es nachzulesen (und hier fast wörtlich zitiert):

Werfen Sie einen Blick auf die Firmenparkplätze des betreffenden Unternehmens. Das ist so etwas wie ein Psychogramm von Arbeitgebern.

Also ein neuer Ansatz: Kulturanalyse by Company-Car-Analysis (CCA):

Protzige Geländewagen (SUV= Sports Utility Vehicles genannt), Golf GTI oder 3er-BMW mit Breitreifen und Chromauspuff (nichts gegen solche Fahrzeuge, sie sind ein Teil unseres BIP-Wachstums) deuten auf eine ausgesprochen männlich dominierte und „autoritäre“ Unternehmenskultur hin. Wimmelt es dort von Mini Cooper, VW Beetle oder Fiat 500 / 

Peugeot 207 Cabrio o.ä., werden Sie im Unternehmen zahlreiche attraktive Frauen treffen. Viele Minivans vom Typ Touran, Scenic oder Picasso sind demgegenüber ein sicheres Indiz für eine familienorientierte Belegschaft (und was das für die Kultur bedeutet erklären wir Ihnen gerne). Und wenn man eine große Zahl ähnlicher Fahrzeugtypen entdeckt mit ähnlichen Kennzeichen, spricht dies z. B. dafür, dass das Unternehmen „generös“ mit geldwerten Vorteilen wie Dienstwagen umgeht, was an sich nicht negativ ist. Ja, und wie es um das Innenleben eines Arbeitgebers bestellt ist, erkennen Sie auch bereits an der Anzahl reservierter Parkplätze. Sie dienen nämlich meistens nicht Besuchern, sondern Führungskräften, die so wichtig sind, dass ihnen das Gekurve auf der Suche nach einer engen Lücke nicht zuzumuten ist. Solche VIP-Parkplätze sind zwar oft frei, dürfen aber trotz chronischen Stellplatzmangels nicht beparkt werden. In Indien nennt man diese Parkplatzregelung übrigens „Kastendenken“.Gelächelt? Schön. Habe ich auch beim Lesen! Wenn Sie mehr Beiträge dieser amüsanten Kolumne,  zu Fragen rund ums Arbeitsleben lesen möchten, hier der Link:  http://www.abendblatt.de/z/plog/blog.php/beruf__erfolg.    Wenn Sie sich intensiver (und doch tiefgründiger) mit dem Thema Analyse der Unternehmenskultur auseinandersetzen und lesen möchten, welche harten Folgen dieses für manche SO soften Faktors Unternehmenskultur es gibt und wie man misst, ob sie Ihrem  Unternehmen das Leben schwermachen könnten (gerade in Veränderungszeiten), dann klicken Sie doch einmal hier:  

• der neueste HBC Newsletter
• der HBC KulturCheck

 

Ein Investment in Unternehmenskultur, in Werte bringt eine Rendite.

Rolf Berth von der Düsseldorfer Akademie Schloss Garath hatte vor einiger Zeit nach einer Langzeituntersuchung ein Werteprofil erarbeitet, mit dessen Hilfe man die Verbesserung der Rendite ermitteln kann, wenn ein Unternehmen -bzw. die Menschen in ihm- nach bestimmten Werten leben. Ein Beispiel aus der Untersuchung:  Anhänger  des „Wertes “sich voll einbringen“ hatten einen um rd. 170% höhere Rendite als Gegner dieses Wertes. Oder Anhänger des Wertes „Vertrauen statt Kontrolle“ eine um 160 % höhere Rendite  als die Gegner.

Näheres zu dieser Untersuchung  wurde u.a.  im Harvard Business Manager  unter dem Titel „Die Rendite der Werte“ 2005 abgedruckt. (Fordern Sie eine Kopie bei uns an!)

Eine Kurzabhandlung zu den Ergebnissen der Untersuchungen  finden Sie auch hier:

Die Unternehmenskultur „bremst die Strategie aus“

Und nun mal andersherum! Stets wird die Unzulänglichkeit der “soft facts” in Relation zu den Hard facts beklagt. Nun gibt es eine Untersuchung,  die vom Ansatz ausgeht: Was nützen uns die Zahlen, Daten und Fakten,  wenn dahinter keine Werte stehen. Menschen mit ihrem Verhalten, ihren Normen und Standards und Kommunikations- und Informationsverhalten (kurz: ihrer Unternehmenskultur) können die Zahlen, die Strategien, hinter denen sie nicht stehen sehr schnell ausbremsen. Das Standardbild der Unternehmenswelt ist ein mechanistisches Weltbild. Von diesem Blickwinkel aus  werden die  Potenziale, aber auch Gefahren unterschätzt, die in der Unternehmenskultur stecken. Im Positiven kann eine hoch motivierte Mannschaft Unmögliches möglich machen, im Negativen können demotivierte Mitarbeiter im Unternehmen erheblichen Sand ins Getriebe streuen- bis zum Extrem- das Unternehmen durch ihre Einstellung in den Ruin treiben.

Erinnern Sie sich an die gebetsmühlenhafte Wiederholung der Aussagen: Mehr als 60 % aller Fusionen scheitern, weil….. u.a. der Aspekt Unternehmenskultur missachtet worden ist ?
Eine neuere  Untersuchung hat  die (gar nicht so neuen) aber wichtigsten Treiber der Unternehmenskultur identifiziert:

• 72 % Vorbildwirkung der Vorgesetzten
• 44%  Viel Freuraum / Möglichkeiten zur Selbstorganisation und Eigenverantwortung
• 43%  Interne Kommunikation
• 33% Regelmäßige Führungsgespräche / Coaching
• 26% Interessante, spannende Arbeit
• 23% Entwicklung sozialer Kompetenzen

In Quintessenz: Wenn solche kulturellen Werte (soft facts) (mit) ursächlich für Erfolg des Unternehmens sind, gestalten sie hard facts. und anders herum: Ohne diese Werte ist es mit den hard facts (Zahlen, Daten, Fakten) nicht weit her. Soll heißen, die hard facts weisen eher Misserfolg aus.   

Was sind denn nun die ’soft facts’ im Change Management?

In einer augenzwinkernden aber durchaus ernst gemeinten Art und Weise stellt W. Berner in seinem Change-Management-Forum (www.forum-change-management.de) die Definition von sog. soft und hard facts auf den Kopf. ‘Soft Facts’ sind für ihn damit „… so schwer greifbare Dinge wie Bilanzzahlen (die ja bekanntlich in erheblichem Umfang durch „Bilanzpolitik“ beeinflusst sind), Lagerbestände (deren Genauigkeit sich oftmals erst erweist, wenn man keines der 14 Teile mehr auffinden kann, die angeblich noch im Bestand sind), Budgetplanungen (die oft nur ein von sachlichen Überlegungen kaum irritierter Kompromiss zwischen den Wunschträumen des Managements und den Ängsten der betroffenen Mitarbeiter sind) oder Investitionsrechnungen (deren rührende Versuche, die Zukunft vorherzusehen, von der Realität regelmäßig und kühl ad absurdum geführt werden.) Als „harte Faktoren“ könnte man demgegenüber zum Beispiel die ehernen Gesetze einer Unternehmenskultur verstehen, wie zum Beispiel, dass in der einen Firma niemand Karriere macht, der nicht mindestens zwei Jahre im Marketing war, oder dass in einer anderen niemand voran kommt, der durch insistierendes Beharren auf schlüssigen Argumenten unangenehm aufgefallen ist. Als „hard fact“ könnte man zum Beispiel auch ansehen, dass zwar viele Firmen ihren Nachwuchsmanagern suggerieren, eine längere Auslandstätigkeit sei förderlich für die Karriere, weil Auslandserfahrung zukünftig immer wichtiger werde – dass sich aber die meisten Expats einige Jahre nach ihrer Rückkehr nicht im Top Management wiederfinden, sondern in anderen Unternehmen (zum Teil in sehr guten Positionen). “ Prof. Peter Kruse, der sich u.a. auf sehr erfrischende Weise mit dem Thema des ‘chaordic management’ auseinandersetzt, hat in seinem Buch ‘next practice’ den schönen Satz geschrieben: „Der härteste Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen ist der weiche Faktor der Unternehmenskultur“.Dem ist nichts hinzuzufügen. Auch seine Definition von Kultur ist sehr brauchbar in der Diskussion mit Verantwortlichen in Unternehmen:

• Kultur ist die Summe der Regeln, Werte und Absprachen, denen Menschen bewusst oder unbewusst folgen, um einen Lebensraum zu gestalten, in dem geordnetes Handeln möglich ist. 􀁺 Kultur ist Produkt und Ursache menschlichen Denkens und Handelns.
• Kulturbildung ist Wissensmanagement und gezielte Umweltbeeinflussung zugleich.
• Kulturen haben die Aufgabe, die individuelle Verhaltensvielfalt zu verringern. Während das einzelne Gehirn aufgrund seiner außergewöhnlichen Vernetzungsdichte im Prinzip eine hohe Fähigkeit zur Erzeugung überraschend neuer Muster besitzt, sind Kulturen notwendigerweise eher bewahrend. Die Kultur stabilisiert die Individuen.

Ergänzen möchte ich, dass (Unternehmens-)kultur nur zu einem geringen Teil bewusst geschaffen und beeinflusst wird, sondern durch unbewusst etablierte ‘geheime Spielregeln’, gemeinsame Glaubenssätze etc. entsteht und sich verselbständigt. Gerade deshalb ist es so schwer, sie zu beeinflussen. Dazu müssen die geheimen Spielregeln offengelegt werden, was oft einem Tabubruch gleichzukommen scheint. Die ‘Lokale Theorie’ (gemeinsame oft nicht ausgesprochene Annahmen eines Unternehmens darüber, wie die Welt, der Markt, die Menschen etc. funktionieren)muss ausformuliert und in Frage gestellt werden. Aber – nichts ist unmöglich. Mit ein wenig Kreativität kann man durchaus die ‘Demotivationskosten’, die ein Unternehmen produziert beziffern. Schade, dass dieser Kostenfaktor nicht ‘bilanzfähig’ ist und in der Betriebswirtschaft nirgendwo erwähnt wird. Und auch das diffuse Konstrukt ‘Unternehmenskultur’ lässt sich durchaus mit verschiedenen Methoden beschreibbar, bewertbar und für ZDF-Menschen auch messbar machen. Auch wenn man dabei in Kauf nimmt, die vorhandene Komplexität zugunsten eines pragmatischen Veränderungsansatzes zu reduzieren. Wir haben mit dem von uns entwickelten Instrument HBC KulturCheck (http://www.hbcontor.de/quick.html) äußerst interessante Kulturveränderungsprozesse z.B. bei der Begleitung von Fusionen initiieren können. Das Instrument wurde abgeleitet aus dem ‘Charakterindex für Organisationen’ von W. Bridges und liefert schnell eine erste Diagnose über die ‘Persönlichkeit’ einer Organisation und Hinweise für Veränderungsnotwendigkeiten.

Wie kann man die Unternehmenskultur erfassen? Methodische Fragen und unsere Antwort:

Ein Wunsch an eine Kulturanalyse ist:

è   Objektivität durch erhoffte Messbarkeit „weicher“ Fakten!

Unser Ansatz ist ein anderer:

è   Jedes Unternehmen ist ein lebendiger Organismus. Kultur lebt und definiert sich in der Interaktion von Menschen!

è   Kultur „manifestiert“ sich in subjektiven Einschätzungen – „so sehen wir uns“ – die nur durch Dialog erfassbar sind, somit keine objektive Wahrheit, aber ein objektives Bild ergeben

Mit unserem Instrument, dem HBC KulturCheck^© können Sie

è   Besonderheiten Ihrer Unternehmenskultur praxisbezogen und verständlich nachvollziehen,

è   wesentliche Normen, Werte und Einstellungen erfassen,

è   Ihre Mitarbeiter aktiv einbinden, ihre Eigenreflexion fördern,

è   eine versachlichte und zielorientierte Diskussion führen,

è   Kultur in Bezug zu Ihrer Vision und Ihren strategischen Zielen setzen, Entwicklungsbedarfe frühzeitig erkennen und

è   Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten.

Unser Instrument gibt Ihnen Antwort auf Fragen wie

è   Welches Entwicklungspotenzial haben wir und wie gehen wir mit Veränderungen um?

è   Was ist unser Bild vom Kunden, Markt und Wettbewerb?

è   Wie gestaltet sich unsere Kommunikation?

è   Wie laufen bei uns Planungs- und Entscheidungsprozesse, was ist unser Organisationsverständnis?

è   Welche Normen und Werte prägen Führung + Zusammenarbeit?

è   Entspricht der „Charakter“ unserer Organisation dem Zweck, der Strategie und den Zielen unseres Unternehmens?

Unternehmenskultur und Due Diligence

Einer der auf Change Management und Post Merger Integration spezialisierten deutschen Berater, Winfried Berger, hat in der Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung (Nr. 1/2008) gerade einen interessanten Artikel geschrieben, der vieles aus unserer Tätigkeit bei Fusionsberatungen bestätigt und bekräftigt.
Berner befasst sich mit der Unverträglichkeit von Unternehmenskulturen und zeigt ihre Gründe sehr anschaulich auf. Kernsätze sind:

• Nicht nur völlig unterschiedliche Unternehmenskulturen können in Fusionen Reibungen und Konflikte verursachen, die zum Scheitern führen können. Häufig sind es gerade sich sehr ähnliche Kulturen, die durch eine „Kontrastverstärkung oder Wagenburgmentalität“ heftige Abgrenzungen und unüberbrückbare Differenzen bewirken.
• Wichtig ist bei Fusionen sehr schnell ein neues Gefühl der Zugehörigkeit, des Vertrauens zu schaffen. Wenn die Mitarbeiter der fusionierten Unternehmen sich zugehörig fühlen, als Mitglied der Gemeinschaft akzeptiert, könne sie sich voll auf ihre Aufgaben konzentrieren und volle Leistung bringen.
• Ein geeigneter Weg für eine schnelle Integration ist es, ein gemeinsames neues Problem in den Raum zu stellen, an dem alle einen gemeinsamen „Feind“ sehen und gemeinsame Chancen erkennen.
• Nicht due Kulturen selbst sind die Reibungspunkte, sondern das Spannungsfeld zwischen ihnen, also z.B. völlig unterschiedliche Grundüberzeugungen, Führungsverständnisse uvm.
• Eine vergleichende Analyse der Unternehmenskulturen ist immer sinnvoll, um die Risikofaktoren z.B. aus Unvereinbarkeiten in Denken, Handeln und Überzeugungen zu identifizieren und an ihrer Behebung zu arbeiten. Neben geeigneten Kulturanalysen empfiehlt Berner hier, eine Situationsanalyse durch teilstrukturierte Interviews.

Auch diese Methode ist für uns vertraut, wir haben sie immer wieder parallel zu bzw. vernetzt mit unserer Kulturanalyse nach dem CIO angewandt.
Mehr dazu können Sie auf unserer Website lesen: http://www.hbcontor.de/img/cio.pdf