Ein interessantes Thema, mit dem wir uns schon länger beschäftigen. Wenn man etwas googelt, findet man etliche Fundstellen mit Meinungen und Kommentaren zum Thema (links siehe unten).
Die Grundtendenz aller Reflexionen ist realitätsnah, bezogen auf die Beratererfahrungen in Change Prozessen:
Häufig wird ein Change-Prozess gar nicht erst gestartet, weil der Ablauf und die Ergebnisse dem potenziellen Auftraggeber nicht auf der Ebene seiner Entscheidungskriterien nachvollziehbar als nutzbringend präsentiert werden können. Schließlich geht es ja um Veränderung qualitativer Faktoren, wie z.B.
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eine neue gemeinsame Kultur nach Fusionen,
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die Verbesserung der Führungskompetenz,
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bessere Zusammenarbeit im Team
Zu den beiden letztgenannten Beispielen lässt sich sagen, dass sie eigentlich im modernen Unternehmensalltag eine ziemlich hohe Bedeutung haben. Derartige qualitative Kriterien sind häufig Inhalt von Zielvereinbarungen (oder sollten es viel öfter sein). Das Problem liegt darin, dass sie in Zielvereinbarungen festgelegt werden, aber keinem der Beteiligten wirklich klar ist, wie man Erfolg oder Misserfolg wirklich zuverlässig- d.h. streitfrei- bewerten kann. Also werden undifferenzierte, meist nicht nachvollziehbare Bewertungen vorgenommen, die günstigstenfalls Unzufriedenheit beim Bewerteten erzeugen, öfter jedoch grundlegende Meinungsverschiedenheiten mit gravierenden Folgen wie z.B. Demotivation und „mentalem Ausstieg“ aus dem System der Zielvereinbarung.
Zurück zum ersten Beispiel: wie misst man die Veränderung der Unternehmenskultur in einem Post Merger-Integrationsprozess? Extrem schwierig zu beantworten, denn es handelt sich wie gesagt um „qualitative Faktoren“, nicht um Zielgrößen auf der quantitativen Skalierung eines Controlling-Systems, etwa Soll-Ist-Vergleiche zu Kosten, Erträgen, Renditen usw.
Zurück zum Einstieg: Deshalb werden Veränderungsprozesse von Entscheidern oft nicht in Gang gesetzt. Die Erfolgsaussichten sind nicht greifbar, also kostet der Prozess nur, aber er bringt nichts. Auf der Managementebene, bei den Entscheidern findet man eben überwiegend die sogenannten „Zahlen-Daten-Fakten-Menschen“, naturwissenschaftlich oder betriebswirtschaftlich ausgebildete, analytisch und kausal denkend, quantitativ bewertend und „objektiv“ beurteilend. Das ganze Problem der Change-Prozesse wird letztlich noch dadurch verschärft: werden Veränderungsprozesse trotz aller Anfangsbedenken doch in Gang gesetzt, dann sind Einschätzungen der erreichten Erfolge aus der jeweiligen Sicht der Betrachter oder Entscheider immer subjektiv. Die persönliche Beurteilung des Erreichten durch den Vorstand, den Personalentwickler und unterschiedliche Beteiligte ist immer subjektiv, der erste beurteilt die Erfolge günstigstenfalls kritisch, der zweite möglicherweise als Promotor positiv und die Beteiligten vielfältig differenziert. Was lernen wir daraus für die Frage der Messbarkeit? Selten ergibt sich ohne weiteres Eingreifen daraus eine positive Einschätzung erzielter Erfolge.
Unsere Antwort darauf, aus vielfältigen Change-Prozessen ist folgende, ausgehend von dem Spruch „what is measured is true“:
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die Ziele eines Change-Prozesses (bzw. einzelnen Prozessschritte) müssen exakt beschrieben werden
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die Beteiligten- vom Vorstand über die Prozess steuernde Projektgruppe usw.- müssen zu jedem Detailschritt beschreiben, welche Ergebnisse, sprich Erfolge sie erwarten und diese müssen sie gewichten (wie hoch ist der Anteil dieses Schrittes und Messkriteriums am Gesamterfolg)
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und dann führt man die Gewichtungsergebnisse in einem Mittelwert zusammen dann hat man einen messbaren, gemessenen Erfolg.
Aus unseren Erfahrungen bekommt man damit auch die superkritischen Entscheider ins Boot, denn nun haben sie plötzlich etwas messbares, eine Erfolgsbeurteilung, die ihnen aufzeigt, wie hoch der Nutzen im Soll-Ist-Vergleich ist. Ein typischer Controlling-Ansatz für Change-Prozesse.
Und das haben wir in unserem Steuerungs- und Controlling-Instrument für Change-Prozesse, dem HBC ChangeController © umgesetzt. Näheres hierzu…
Links zur Diskussion über Messbarkeit in Change-Prozessen:
bis zum Extrem- das Unternehmen durch ihre Einstellung in den Ruin treiben.
