Unter dieses Leitmotiv haben wir unsere Aktivitäten als Change Management- Berater gestellt, als wir vor einigen Jahren die zunächst lose Netzwerk-Partnerschaft mit langjährigen Kollegen in eine gemeinsame Unternehmensberatung mgewandelt haben. Nun, die ursprünglichen Ziele, u.a. mit einer Bündelung von Kompetenzen und Know How ein breiteres Themen – und Branchenspektrum abdecken zu können haben sich in der
Zwischenzeit mehr als erfüllt. Quer durch alle Branchenfelder, in denen wir tätig sind, ist der rote Faden die Beratung und Begleitung in Change Management- Prozessen. Daraus hat sich mittlerweile ein große Zahl fachlich hochaktueller Themen ergeben, über die wir in all ihren Facetten berichten und diskutieren können. Dazu dient dieser Blog und mit diesem Ziel haben wir inzwischen unsere HBC- Website (http://www.hbcontor.de ) neu und modern gestaltet, auch hier getreu dem Leitmotiv: „Wer neue Wege gehen will, muss alte Pfade verlassen“. Schauen Sie doch auch dort einmal rein, es lohnt sich sicher!
16. Oktober 2008
Wer neue Wege gehen will muss alte Pfade verlassen
25. August 2008
Change Management: Was verstehen wir unter diesem Begriff?
Heute ist der Begriff Change Management oder deutsch Veränderungsmanagement in aller Munde. Was alles unter diesen Begriff gefasst wird, kann einen schon erstaunen. Das fängt an bei organisatorischen, strukturellen Veränderungen, die einer projekttypischen Steuerung bedürfen. Beliebt scheint mir der Begriff auch bei IT-Projekten zu sein. Eine häufig erkennbare Klammer in den vielen Prozessen, denen dieser Begriff zugeordnet wird, ist immerhin, dass es sich um eher grundlegende Veränderungen handelt. In vielen Fällen wird indes das Wesen des Change Management nach wie vor viel zu sehr auf die hard facts- Ebene bezogen. Ein Beispiel:
Change management is a systematic approach to dealing with change, both from the perspective of an organization and on the individual level. A somewhat ambiguous term, change management has at least three different aspects, including: adapting to change, controlling change, and effecting change. A proactive approach to dealing with change is at the core of all three aspects. For an organization, change management means defining and implementing procedures and/or technologies to deal with changes in the business environment and to profit from changing opportunities.
Wir fühlen uns dadurch herausgefordert, einmal einige Definitionen zusammenzutragen und zur Diskussion zu stellen, in der Hoffnung, dadurch vielleicht etwas zu Begriffsklärung beizutragen.
Hier eine neuere, aus unserer Sicht gelungene Definition aus der Feder von Booz & Company, einer der großen global management consulting firms
Change management is the people sie of business transformation… As we define it, it is the process of engaging people at all levels in the design and implementation of an organization’s transition to a desired future. Its goal is to ensure that people are
both willing and able to adopt necessary new behaviors and skills and let go of those that are no longer appropriate.
18. April 2008
Return on Change Management (ROCM)
Unter diesem Titel hat CapGemini in einer neuen Untersuchung sich mit dem
altbekannten leidigen Thema beschäftigt: Change Management Projekte verabschieden
sich bereits vor dem Start aus dem Rennen um die knappen Budget-Ressourcen, weil sie
klaren Kosteneffekten eben nur „weiche“ Nutzen-Faktoren gegenüberstellen können. Das
ist unser altes Thema mit den nicht messbaren qualitativen Faktoren wie z.B.
Kulturmanagement (gemeinsame Werte entwickeln).
Die Change Management Studie 2008 hat gezeigt: Unternehmen geben sich mit der
unbestrittenen Tatsache nicht zufrieden, dass ein Verzicht oder eine mangelhafte
Umsetzung von Change Management Prozessen sich negativ auf die Arbeitsproduktivität
auswirkt. In 80 % der Unternehmen wird mindestes eine ungefähre Bestimmung der
Kosten-Nutzen Effekte gefordert. Da endet der Projektansatz wohl nach wie vor in vielen
Unternehmen. Nur etwa 22% verzichten hierauf mit dem Argument, Change
Management (CM) sei einer validen Nutzenbestimmung eben nicht zugänglich.
Vielleicht h at die Befragung von CapGemini zu diesem Thema einen neuen Weg eröffnet:
die Manager der befragten Unternehmen sollten negative Effekte bei Vernachlässigung
von Change Management nennen (1) und dann einschätzen, wie hoch der Effekt auf die Produktivität sei (2).
Zu 1) haben sich langjährig bekannte Annahmen /Behauptungen bestätigt:
- In 79 % der Unternehmen verursacht unzureichende Information über den CM- Prozess ineffizientes Arbeiten
- In 73% gibt es bewusste Widerstände gegen Veränderungen mit entsprechenden Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivität
- In etwa 42 % führen die durch den CM-Prozess oder seine unzureichende Berücksichtigung verursachte „Diskussionen“ zu häufigen Arbeitsunterbrechungen.
Die hiervon ausgehende Einschätzung der negativen Produktivitätseffekte (Zu 2)) wird
indes von der Studie als erschreckend bezeichnet. Dem kann man ohne Zögern voll
zustimmen, weil:
- In 20% der Unternehmen hierdurch ein Produktivitätsrückgang von 11 bis 20%
- In mehr als 40% von zwischen 21 und 30%
- In etwa 14% von mehr als 30%
- und in 7 % der Unternehmen sogar von mehr als 40%
geschätzt wird. Das ist im Durchschnitt ein 23%iger Produktivitätsrückgang. Die Studie
macht das mit der Aussage deutlich: Fast jeder vierte Mitarbeiter ist bei
Vernachlässigung von CM ein Totalausfall (wohlgemerkt- ein Durchschnittswert!).
Und mit diesem Ansatz kann man für jedes Unternehmen sehr schnell konkrete
quantitative Messkriterien entwickeln.
Capgemini: Change Management Studie 2008, Business Transformation- Veränderungen erfolgreich gestalten
Was sind denn nun die ’soft facts’ im Change Management?
In einer augenzwinkernden aber durchaus ernst gemeinten Art und Weise stellt W. Berner in seinem Change-Management-Forum (www.forum-change-management.de) die Definition von sog. soft und hard facts auf den Kopf. ‘Soft Facts’ sind für ihn damit „… so schwer greifbare Dinge wie Bilanzzahlen (die ja bekanntlich in erheblichem Umfang durch „Bilanzpolitik“ beeinflusst sind), Lagerbestände (deren Genauigkeit sich oftmals erst erweist, wenn man keines der 14 Teile mehr auffinden kann, die angeblich noch im Bestand sind), Budgetplanungen (die oft nur ein von sachlichen Überlegungen kaum irritierter Kompromiss zwischen den Wunschträumen des Managements und den Ängsten der betroffenen Mitarbeiter sind) oder Investitionsrechnungen (deren rührende Versuche, die Zukunft vorherzusehen, von der Realität regelmäßig und kühl ad absurdum geführt werden.) Als „harte Faktoren“ könnte man demgegenüber zum Beispiel die ehernen Gesetze einer Unternehmenskultur verstehen, wie zum Beispiel, dass in der einen Firma niemand Karriere macht, der nicht mindestens zwei Jahre im Marketing war, oder dass in einer anderen niemand voran kommt, der durch insistierendes Beharren auf schlüssigen Argumenten unangenehm aufgefallen ist. Als „hard fact“ könnte man zum Beispiel auch ansehen, dass zwar viele Firmen ihren Nachwuchsmanagern suggerieren, eine längere Auslandstätigkeit sei förderlich für die Karriere, weil Auslandserfahrung zukünftig immer wichtiger werde – dass sich aber die meisten Expats einige Jahre nach ihrer Rückkehr nicht im Top Management wiederfinden, sondern in anderen Unternehmen (zum Teil in sehr guten Positionen). “ Prof. Peter Kruse, der sich u.a. auf sehr erfrischende Weise mit dem Thema des ‘chaordic management’ auseinandersetzt, hat in seinem Buch ‘next practice’ den schönen Satz geschrieben: „Der härteste Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen ist der weiche Faktor der Unternehmenskultur“.Dem ist nichts hinzuzufügen. Auch seine Definition von Kultur ist sehr brauchbar in der Diskussion mit Verantwortlichen in Unternehmen:
- Kultur ist die Summe der Regeln, Werte und Absprachen, denen Menschen bewusst oder unbewusst folgen, um einen Lebensraum zu gestalten, in dem geordnetes Handeln möglich ist. Kultur ist Produkt und Ursache menschlichen Denkens und Handelns.
- Kulturbildung ist Wissensmanagement und gezielte Umweltbeeinflussung zugleich.
- Kulturen haben die Aufgabe, die individuelle Verhaltensvielfalt zu verringern. Während das einzelne Gehirn aufgrund seiner außergewöhnlichen Vernetzungsdichte im Prinzip eine hohe Fähigkeit zur Erzeugung überraschend neuer Muster besitzt, sind Kulturen notwendigerweise eher bewahrend. Die Kultur stabilisiert die Individuen.
Ergänzen möchte ich, dass (Unternehmens-)kultur nur zu einem geringen Teil bewusst geschaffen und beeinflusst wird, sondern durch unbewusst etablierte ‘geheime Spielregeln’, gemeinsame Glaubenssätze etc. entsteht und sich verselbständigt. Gerade deshalb ist es so schwer, sie zu beeinflussen. Dazu müssen die geheimen Spielregeln offengelegt werden, was oft einem Tabubruch gleichzukommen scheint. Die ‘Lokale Theorie’ (gemeinsame oft nicht ausgesprochene Annahmen eines Unternehmens darüber, wie die Welt, der Markt, die Menschen etc. funktionieren)muss ausformuliert und in Frage gestellt werden. Aber – nichts ist unmöglich. Mit ein wenig Kreativität kann man durchaus die ‘Demotivationskosten’, die ein Unternehmen produziert beziffern. Schade, dass dieser Kostenfaktor nicht ‘bilanzfähig’ ist und in der Betriebswirtschaft nirgendwo erwähnt wird. Und auch das diffuse Konstrukt ‘Unternehmenskultur’ lässt sich durchaus mit verschiedenen Methoden beschreibbar, bewertbar und für ZDF-Menschen auch messbar machen. Auch wenn man dabei in Kauf nimmt, die vorhandene Komplexität zugunsten eines pragmatischen Veränderungsansatzes zu reduzieren. Wir haben mit dem von uns entwickelten Instrument HBC KulturCheck (http://www.hbcontor.de/quick.html) äußerst interessante Kulturveränderungsprozesse z.B. bei der Begleitung von Fusionen initiieren können. Das Instrument wurde abgeleitet aus dem ‘Charakterindex für Organisationen’ von W. Bridges und liefert schnell eine erste Diagnose über die ‘Persönlichkeit’ einer Organisation und Hinweise für Veränderungsnotwendigkeiten.
7. März 2008
11. Februar 2008
Unternehmenskultur und Due Diligence
Einer der auf Change Management und Post Merger Integration spezialisierten deutschen Berater, Winfried Berger, hat in der Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung (Nr. 1/2008) gerade einen interessanten Artikel geschrieben, der vieles aus unserer Tätigkeit bei Fusionsberatungen bestätigt und bekräftigt.
Berner befasst sich mit der Unverträglichkeit von Unternehmenskulturen und zeigt ihre Gründe sehr anschaulich auf. Kernsätze sind:
- Nicht nur völlig unterschiedliche Unternehmenskulturen können in Fusionen Reibungen und Konflikte verursachen, die zum Scheitern führen können. Häufig sind es gerade sich sehr ähnliche Kulturen, die durch eine „Kontrastverstärkung oder Wagenburgmentalität“ heftige Abgrenzungen und unüberbrückbare Differenzen bewirken.
- Wichtig ist bei Fusionen sehr schnell ein neues Gefühl der Zugehörigkeit, des Vertrauens zu schaffen. Wenn die Mitarbeiter der fusionierten Unternehmen sich zugehörig fühlen, als Mitglied der Gemeinschaft akzeptiert, könne sie sich voll auf ihre Aufgaben konzentrieren und volle Leistung bringen.
- Ein geeigneter Weg für eine schnelle Integration ist es, ein gemeinsames neues Problem in den Raum zu stellen, an dem alle einen gemeinsamen „Feind“ sehen und gemeinsame Chancen erkennen.
- Nicht due Kulturen selbst sind die Reibungspunkte, sondern das Spannungsfeld zwischen ihnen, also z.B. völlig unterschiedliche Grundüberzeugungen, Führungsverständnisse uvm.
- Eine vergleichende Analyse der Unternehmenskulturen ist immer sinnvoll, um die Risikofaktoren z.B. aus Unvereinbarkeiten in Denken, Handeln und Überzeugungen zu identifizieren und an ihrer Behebung zu arbeiten. Neben geeigneten Kulturanalysen empfiehlt Berner hier, eine Situationsanalyse durch teilstrukturierte Interviews.
Auch diese Methode ist für uns vertraut, wir haben sie immer wieder parallel zu bzw. vernetzt mit unserer Kulturanalyse nach dem CIO angewandt.
Mehr dazu können Sie auf unserer Website lesen: http://www.hbcontor.de/img/cio.pdf
