Liebe Besucher,

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Ihr Team von HBC

Unter dieses Leitmotiv haben wir unsere Aktivitäten als Change Management- Berater gestellt, als wir vor einigen Jahren die zunächst lose Netzwerk-Partnerschaft mit langjährigen Kollegen in eine gemeinsame Unternehmensberatung mgewandelt haben. Nun, die ursprünglichen Ziele, u.a. mit einer Bündelung von Kompetenzen und Know How ein breiteres Themen – und Branchenspektrum abdecken zu können haben sich in der Zwischenzeit mehr als erfüllt. Quer durch alle Branchenfelder, in denen wir tätig sind, ist der rote Faden die Beratung und Begleitung in Change Management- Prozessen. Daraus hat sich mittlerweile ein große Zahl fachlich hochaktueller Themen ergeben, über die wir in all ihren Facetten berichten und diskutieren können. Dazu dient dieser Blog und mit diesem Ziel haben wir inzwischen unsere HBC- Website  (http://www.hbcontor.de ) neu und modern gestaltet, auch hier getreu dem Leitmotiv: „Wer neue Wege gehen will, muss alte Pfade verlassen“. Schauen Sie doch auch dort einmal rein, es lohnt sich sicher!

Heute ist der Begriff Change Management oder deutsch Veränderungsmanagement in aller Munde. Was alles unter diesen Begriff gefasst wird, kann einen schon erstaunen. Das fängt an bei organisatorischen, strukturellen Veränderungen, die einer projekttypischen Steuerung bedürfen. Beliebt scheint mir der Begriff auch bei IT-Projekten zu sein. Eine häufig erkennbare Klammer in den vielen Prozessen, denen dieser Begriff zugeordnet wird, ist immerhin, dass es sich um eher grundlegende Veränderungen handelt. In vielen Fällen wird indes das Wesen des Change Management nach wie vor viel zu sehr auf die hard facts- Ebene bezogen. Ein Beispiel:

Change management is a systematic approach to dealing with change, both from the perspective of an organization and on the individual level. A somewhat ambiguous term, change management has at least three different aspects, including: adapting to change, controlling change, and effecting change. A proactive approach to dealing with change is at the core of all three aspects. For an organization, change management means defining and implementing procedures and/or technologies to deal with changes in the business environment and to profit from changing opportunities.

Wir fühlen uns dadurch herausgefordert, einmal einige Definitionen zusammenzutragen und zur Diskussion zu stellen, in der Hoffnung, dadurch vielleicht etwas zu Begriffsklärung beizutragen.

Hier eine neuere, aus unserer Sicht gelungene Definition aus der Feder von Booz & Company, einer der großen global management consulting firms

Change management is the people sie of business transformation… As we define it, it is the process of engaging people at all levels in the design and implementation of an organization’s transition to a desired future. Its goal is to ensure that people are
both willing and able to adopt necessary new behaviors and skills and let go of those that are no longer appropriate.

Mit Coaching den beruflichen Erfolg sichern

Jeder Spitzensportler hat einen Coach. Den braucht er auch, denn er vollbringt Höchstleistungen. Wie sieht das bei Ihnen als Leistungsträger Ihres Unternehmens aus? Haben Sie einen vertrauensvollen Sparringspartner innerhalb oder außerhalb Ihres Unternehmens, mit dem Sie wichtige berufliche oder persönliche Fragen besprechen können?Wo erhalten Sie Unterstützung, wenn sie kreative Anregungen zur Lösung brennender oder schon lange schmorender Fragestellungen suchen? Und wer stellt Ihnen neue, ungewöhnliche Fragen, um aus eingefahrenen Denk- und Verhaltensmustern auszubrechen? Wem vertrauen Sie sich an, wenn Sie an ihre eigenen Grenzen stoßen, wenn Sie sich unsicher fühlen, wenn Konflikte, Führungsprobleme oder politische Spielchen an Ihren Nerven zerren? Wer hält Ihnen offen und ehrlich den Spiegel vor, damit Sie sich selber weiter entwickeln können?

Wenn Sie mehr über Coaching erfahren wollen oder einen erfahrenen Coach suchen, lesen Sie weiter oder nehmen Sie Kontakt zu uns auf unter office@hbcontor.de . Wir bieten Ihnen professionelle Unterstützung in vertrauensvoller Atmosphäre.

Coaching ist….

Coaching bedeutet, Führungskräfte darin zu unterstützen, ihre beruflichen Ziele zu erreichen. Menschen mit Managementaufgaben werden persönlich beraten und begleitet, sowie bei zielgerichteten Problemlösungen unterstützt. Im Gegensatz zu klassischen Personalentwicklungsmaßnahmen, wie sie Seminare oder Verhaltenstrainings darstellen, wird im Coaching unter 4 Augen bedarfsgerecht und zielorientiert an den Anliegen des Ratsuchenden gearbeitet.

Coaching ist Hilfe zur Selbsthilfe. Ein geschulter Coach verfügt über kommunikative Kompetenzen und oft ungewöhnlich erscheinende Methoden, mit denen der Ratsuchende seine Situation selber analysieren, verstehen und eigene passende Lösungen erarbeiten kann.Coaching ist keine Therapie und kann eine solche auch nicht ersetzen. Der Klient erhält durch den Coach klares, kritisches und wertschätzendes Feedback, was im beruflichen und privaten Umfeld oft nicht ausgesprochen wird. Die (Selbst-) Wahrnehmung des Gecoachten wird dadurch ergänzt, sein Erleben und sein Weltbild erweitert und der Zugang zu eigenen Lösungskompetenzen ermöglicht.Kann Ihnen ein Coaching nützen? Unsere Checkliste kann Ihnen helfen, diese Frage zu beantworten.

Checkliste: Coaching ja oder nein?

Nicht jede berufliche Fragestellung muss gleich mit einem professionellen Coach bearbeitet werden. Oft hilft das offene Gespräch mit Verwandten, Freunden oder Kollegen, um neue Anregungen zu bekommen. Manchem wird von Kollegen, Chefs oder dem Personalbereich nahe gelegt, sich einmal coachen zu lassen. Eine grundsätzliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Coaching ist jedoch die absolute FREIWILLIGKEIT. Folgende Kriterien können Ihnen bei der Entscheidung helfen, ob ein Coaching für Sie sinnvoll ist.

Meine Anliegen betreffen folgende Themenbereiche:

• Unternehmensentwicklung und/ oder Veränderungsprozesse
• Führen von Mitarbeitern und Teams
• Zusammenarbeit mit anderen, Konfliktbewältigung, Mobbing
• Übernahme neuer Aufgaben
• Work-Life-Balance, Stressbewältigung, burn-out-Symptomatik
• Eine persönliche Krise
• Meine eigene Rolle
• Meine Persönliche und/oder berufliche Weiterentwicklung, Neuorientierung
• Meine persönliche Wirkung auf andere
• Beziehungsklärung mit anderen Personen
• Analyse politischer Spiele im Unternehmen und eigene Positionierung

• Sonstige:.

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Voraussetzungen

Ein ‚verordnetes’ Coaching ist heraus geworfenes Geld. Hat Ihnen Ihre Personalabteilung möglicherweise ein Coaching nahe gelegt, weil die Ergebnisse der letzten Mitarbeiterbefragung nicht zufrieden stellend waren? Oder zweifelt Ihr Chef ihre soziale Kompetenz an, um weiter zu kommen – und bietet Ihnen deswegen ein Coaching an? Wenn Sie selber davon überzeugt sind, dass Sie davon profitieren können, dann nutzen Sie die Chance. Wenn nicht, lassen Sie die Finger davon. Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Coaching ist die Freiwilligkeit des Gecoachten. Außerdem müssen Sie einen ‚guten Draht’ zum Coach empfinden. Augenhöhe, Vertrauen in seine Kompetenz, Sympathie sind wichtig, um partnerschaftlich zusammen zu arbeiten. Absolute Vertraulichkeit der Gespräche ist die Voraussetzung dafür, dass Vertrauen wachsen kann und die notwendige Offenheit ermöglicht wird.

Coaching ist im Wesentlichen eine problemlösungs- und zielorientierte, fokussierte und Beratungsform. Deshalb ist es wichtig, dass Sie Ihr Anliegen möglichst konkret formulieren können bzw. Anliegen und Zielsetzung gemeinsam mit Ihrem Coach am Beginn des Beratungsprozesses heraus arbeiten. Denn: Wenn Sie Ihr Ziel nicht kennen, wie wollen Sie wissen, wann Ihr Ziel erreicht ist? Die vornehmste Aufgabe des Coaches ist es, sich wieder überflüssig zu machen. Aber ebenso gilt: keine ‚Therapie’ ohne Diagnose. Eine sorgfältige Analyse der Ausgangssituation, die Sie zum Coaching gebracht hat, ist Qualitätsmerkmal für jeden Coach.

Der Coach

Wenn Sie sich bei Ihrem Coach gut aufgehoben fühlen, sie freiwillig das Coaching in Anspruch nehmen und er oder sie die nötige Fachkompetenz mitbringt, sind die wichtigsten Grundlagen für eine gute, vertrauensvolle Zusammenarbeit erfüllt. Eines sollten Sie wissen: Die wesentliche Arbeit liegt bei Ihnen. Der Coach stellt Ihnen Methoden zur Verfügung, mit denen Sie Ihre Fragestellungen bearbeiten können. Er ist ‚Entwicklungshelfer’, Zuhörer, Sparringspartner und Prozessbegleiter.

Ein guter Coach hält Ihnen den Spiegel vor: offen, kritisch und wertschätzend, so wie es in Ihrem normalen Umfeld vermutlich selten passiert. Er gibt Ihnen Feedback, spielt möglicherweise auch einmal den advocatus diaboli oder Hofnarr. All das hilft Ihnen, neue Sichtweisen auf Ihre Themen zu gewinnen und damit neue, kreative Lösungswege zu finden.Ein guter Coach braucht eine fundierte Ausbildung, aber er muss nicht Experte in Ihrem Fachgebiet sein. Wesentlich sind seine Methodenkompetenz, seine kommunikativen Beratungsfähigkeiten, sein Einfühlungsvermögen. Er sollte ebenso unterstützen wie konfrontieren können. Er sollte Nähe ermöglichen, um Vertrauen zu schaffen und gleichzeitig Distanz wahren, um Ihre eigenen Denk- und Handlungsmuster zu hinterfragen.Sie möchten wissen, ob Sie bei Ihrem Coach gut aufgehoben sind? Unsere Checkliste kann Ihnen dabei helfen.

Checkliste: Passt der Coach zu mir?

Die Auswahl eines geeigneten Coachs ist immer Vertrauenssache. Drum prüfe, wer sich jemandem anvertraut. Vielleicht hat Ihre Personalabteilung oder ein guter Freund/ Kollege Ihnen jemanden empfohlen? In jedem Fall sollten Sie ein Vorgespräch oder eine Probesitzung vereinbaren, Hier sind einige Kriterien, die Ihnen bei der Auswahl eines Coachs helfen können.

Was, wenn Sie das eine oder andere Kriterium nicht mit JA beantwortet haben? Sprechen Sie darüber offen mit ihrem Coach – oder wechseln Sie ihn!

Einen Fragebogen zur Evaluation von Coaching finden Sie auch unter dem folgenden link: http://www.artop.de/5000_Archiv/5300_Downloads/5310_Tools.html

Der Coaching-Vertrag

Neben einer sorgfältigen Auftragsklärung über Ziele und Arbeitsweise des Coachings in einem Vorgespräch sollten wesentliche Aspekte in einem Coachingvertrag festgehalten werden. Dazu gehören u.a.

• Zielsetzung/ Anliegen/ Themen des Coachings
• Vertraulichkeit der Gespräche und ggf. Unterlagen
• Aufgaben/ Rollenklärung/ Verantwortlichkeit von Coach und Klient
• Ort des Coachings
• Zeitlicher Rahmen: Anzahl, Dauer und Abstand der Sitzungen
• Regelungen für den Ausfall oder die Verschiebung von Sitzungen
• Honorar und ggf. Reisekostenregelung
• Kündigung des Coaching-Vertrages

Wenn Sie noch mehr über das Thema Coaching erfahren wollen: Hier finden Sie weitere Informationen: http://www.coaching-report.de/

 Unter diesem Titel hat CapGemini in einer neuen Untersuchung sich mit dem
altbekannten leidigen Thema beschäftigt: Change Management Projekte verabschieden
sich bereits vor dem Start aus dem Rennen um die knappen Budget-Ressourcen, weil sie
klaren Kosteneffekten eben nur „weiche“ Nutzen-Faktoren gegenüberstellen können. Das
ist unser altes Thema mit den nicht messbaren qualitativen Faktoren wie z.B.
Kulturmanagement (gemeinsame Werte entwickeln).
Die Change Management Studie 2008 hat gezeigt: Unternehmen geben sich mit der
unbestrittenen Tatsache nicht zufrieden, dass ein Verzicht oder eine mangelhafte
Umsetzung von Change Management Prozessen sich negativ auf die Arbeitsproduktivität
auswirkt. In 80 % der Unternehmen wird mindestes eine ungefähre Bestimmung der
Kosten-Nutzen Effekte gefordert. Da endet der Projektansatz wohl nach wie vor in vielen
Unternehmen. Nur etwa 22% verzichten hierauf mit dem Argument, Change
Management (CM) sei einer validen Nutzenbestimmung eben nicht zugänglich.
Vielleicht h at die Befragung von CapGemini zu diesem Thema einen neuen Weg eröffnet:
die Manager der befragten Unternehmen sollten negative Effekte bei Vernachlässigung
von Change Management nennen (1) und dann einschätzen, wie hoch der Effekt auf die Produktivität sei (2).
Zu 1) haben sich langjährig bekannte Annahmen /Behauptungen bestätigt:

• In 79 % der Unternehmen verursacht unzureichende Information über den CM- Prozess ineffizientes Arbeiten
• In 73% gibt es bewusste Widerstände gegen Veränderungen mit entsprechenden Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivität
• In etwa 42 % führen die durch den CM-Prozess oder seine unzureichende Berücksichtigung verursachte „Diskussionen“ zu häufigen Arbeitsunterbrechungen.

Die hiervon ausgehende Einschätzung der negativen Produktivitätseffekte (Zu 2)) wird
indes von der Studie als erschreckend bezeichnet. Dem kann man ohne Zögern voll
zustimmen, weil:

• In 20% der Unternehmen hierdurch ein Produktivitätsrückgang von 11 bis 20%
• In mehr als 40% von zwischen 21 und 30%
• In etwa 14% von mehr als 30%
• und in 7 % der Unternehmen sogar von mehr als 40%

geschätzt wird. Das ist im Durchschnitt ein 23%iger Produktivitätsrückgang. Die Studie
macht das mit der Aussage deutlich: Fast jeder vierte Mitarbeiter ist bei
Vernachlässigung von CM ein Totalausfall (wohlgemerkt- ein Durchschnittswert!).
Und mit diesem Ansatz kann man für jedes Unternehmen sehr schnell konkrete
quantitative Messkriterien entwickeln.
Capgemini: Change Management Studie 2008, Business Transformation- Veränderungen erfolgreich gestalten

In einer augenzwinkernden aber durchaus ernst gemeinten Art und Weise stellt W. Berner in seinem Change-Management-Forum (www.forum-change-management.de) die Definition von sog. soft und hard facts auf den Kopf. ‘Soft Facts’ sind für ihn damit „… so schwer greifbare Dinge wie Bilanzzahlen (die ja bekanntlich in erheblichem Umfang durch „Bilanzpolitik“ beeinflusst sind), Lagerbestände (deren Genauigkeit sich oftmals erst erweist, wenn man keines der 14 Teile mehr auffinden kann, die angeblich noch im Bestand sind), Budgetplanungen (die oft nur ein von sachlichen Überlegungen kaum irritierter Kompromiss zwischen den Wunschträumen des Managements und den Ängsten der betroffenen Mitarbeiter sind) oder Investitionsrechnungen (deren rührende Versuche, die Zukunft vorherzusehen, von der Realität regelmäßig und kühl ad absurdum geführt werden.) Als „harte Faktoren“ könnte man demgegenüber zum Beispiel die ehernen Gesetze einer Unternehmenskultur verstehen, wie zum Beispiel, dass in der einen Firma niemand Karriere macht, der nicht mindestens zwei Jahre im Marketing war, oder dass in einer anderen niemand voran kommt, der durch insistierendes Beharren auf schlüssigen Argumenten unangenehm aufgefallen ist. Als „hard fact“ könnte man zum Beispiel auch ansehen, dass zwar viele Firmen ihren Nachwuchsmanagern suggerieren, eine längere Auslandstätigkeit sei förderlich für die Karriere, weil Auslandserfahrung zukünftig immer wichtiger werde – dass sich aber die meisten Expats einige Jahre nach ihrer Rückkehr nicht im Top Management wiederfinden, sondern in anderen Unternehmen (zum Teil in sehr guten Positionen). “ Prof. Peter Kruse, der sich u.a. auf sehr erfrischende Weise mit dem Thema des ‘chaordic management’ auseinandersetzt, hat in seinem Buch ‘next practice’ den schönen Satz geschrieben: „Der härteste Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen ist der weiche Faktor der Unternehmenskultur“.Dem ist nichts hinzuzufügen. Auch seine Definition von Kultur ist sehr brauchbar in der Diskussion mit Verantwortlichen in Unternehmen:

• Kultur ist die Summe der Regeln, Werte und Absprachen, denen Menschen bewusst oder unbewusst folgen, um einen Lebensraum zu gestalten, in dem geordnetes Handeln möglich ist. 􀁺 Kultur ist Produkt und Ursache menschlichen Denkens und Handelns.
• Kulturbildung ist Wissensmanagement und gezielte Umweltbeeinflussung zugleich.
• Kulturen haben die Aufgabe, die individuelle Verhaltensvielfalt zu verringern. Während das einzelne Gehirn aufgrund seiner außergewöhnlichen Vernetzungsdichte im Prinzip eine hohe Fähigkeit zur Erzeugung überraschend neuer Muster besitzt, sind Kulturen notwendigerweise eher bewahrend. Die Kultur stabilisiert die Individuen.

Ergänzen möchte ich, dass (Unternehmens-)kultur nur zu einem geringen Teil bewusst geschaffen und beeinflusst wird, sondern durch unbewusst etablierte ‘geheime Spielregeln’, gemeinsame Glaubenssätze etc. entsteht und sich verselbständigt. Gerade deshalb ist es so schwer, sie zu beeinflussen. Dazu müssen die geheimen Spielregeln offengelegt werden, was oft einem Tabubruch gleichzukommen scheint. Die ‘Lokale Theorie’ (gemeinsame oft nicht ausgesprochene Annahmen eines Unternehmens darüber, wie die Welt, der Markt, die Menschen etc. funktionieren)muss ausformuliert und in Frage gestellt werden. Aber – nichts ist unmöglich. Mit ein wenig Kreativität kann man durchaus die ‘Demotivationskosten’, die ein Unternehmen produziert beziffern. Schade, dass dieser Kostenfaktor nicht ‘bilanzfähig’ ist und in der Betriebswirtschaft nirgendwo erwähnt wird. Und auch das diffuse Konstrukt ‘Unternehmenskultur’ lässt sich durchaus mit verschiedenen Methoden beschreibbar, bewertbar und für ZDF-Menschen auch messbar machen. Auch wenn man dabei in Kauf nimmt, die vorhandene Komplexität zugunsten eines pragmatischen Veränderungsansatzes zu reduzieren. Wir haben mit dem von uns entwickelten Instrument HBC KulturCheck (http://www.hbcontor.de/quick.html) äußerst interessante Kulturveränderungsprozesse z.B. bei der Begleitung von Fusionen initiieren können. Das Instrument wurde abgeleitet aus dem ‘Charakterindex für Organisationen’ von W. Bridges und liefert schnell eine erste Diagnose über die ‘Persönlichkeit’ einer Organisation und Hinweise für Veränderungsnotwendigkeiten.

Eine Umfrage von BeraterKollegen[1] aus 2007 hat erneut deutlich gemacht, dass Unternehmen sich mit „Change Management“ schwer tun- diesen „weichen“ schwammigen, wenig greifbaren und schon gar nicht messbaren Methoden und Vorgehensweisen  bei Veränderungsprozessen.

Es klingt altklug, wenn wir die Ergebnisse kommentieren würden: „Das hätten wir Euch auch ohne die Untersuchung sagen können“. Nein, wir finden es immer wieder hilfreich und dankenswert, wenn diese im Kreis von Change Beratern als Binsenweisheit geltenden Erkenntnisse eins auf den Deckel bekommen à wieder hat es sich in wissenschaftlicher Untersuchung bzw. in Umfragen bestätigt, dass……

Die wichtigsten Ergebnisse:

1. Eines der größten Hemmnisse in der Umsetzung von Prozessmanagement-Projekten ist fehlende Change Management Kompetenz. Deshalb gibt es in der Umsetzung erhebliche Hemmnisse und Widerstände, siehe Grafik.
2. Change Management als methodischer Ansatz  in der Veränderungsprojekten ist kaum etabliert, vielmehr werkelt man überwiegend mit Projektmanagement-Methoden herum. Das deckt sich mit unseren Erkenntnissen bereits in dem ALUBIA-Forschungsprojekt in 2004[2]  Link
3. Die Verantwortung für das Change Management wird überwiegend den Projektleitern  zugeordnet Link Chart. Das stellt klar, dass „Change Management“ – ob darunter nun der umfassende Ansatz einer Gesamtsteuerung für ein Veränderungsvorhaben oder nur einzelne, methodische oder instrumentelle „Komplementäransätze“ verstanden wird- nicht wirklich Platz greift. Dazu gehörte es eben in die Verantwortung der/des Top-Entscheider(s).