Unser Blog ist umgezogen

Liebe Besucher,

Wir haben uns entschieden, diesen Blog nicht weiter zu führen. Ab sofort finden Sie unseren aktuellen Blog unter

www.blog.hbcontor.de

Unter dieser Adresse finden Sie nun alle aktuellen Beiträge zu unseren Themenfeldern, die Sie dort auch kommentieren können.

Noch mehr Fachbeiträge, News und Aktuelles finden Sie auf unserer Website, über die Sie auch mit uns Kontakt aufnehmen können:

www.hbcontor.de

Wir freuen uns, Sie auf unserer Website oder in unserem Blog auch weiterhin begrüssen zu können.

Ihr Team von HBC

Wer neue Wege gehen will muss alte Pfade verlassen

Unter dieses Leitmotiv haben wir unsere Aktivitäten als Change Management- Berater gestellt, als wir vor einigen Jahren die zunächst lose Netzwerk-Partnerschaft mit langjährigen Kollegen in eine gemeinsame Unternehmensberatung mgewandelt haben. Nun, die ursprünglichen Ziele, u.a. mit einer Bündelung von Kompetenzen und Know How ein breiteres Themen – und Branchenspektrum abdecken zu können haben sich in der Zwischenzeit mehr als erfüllt. Quer durch alle Branchenfelder, in denen wir tätig sind, ist der rote Faden die Beratung und Begleitung in Change Management- Prozessen. Daraus hat sich mittlerweile ein große Zahl fachlich hochaktueller Themen ergeben, über die wir in all ihren Facetten berichten und diskutieren können. Dazu dient dieser Blog und mit diesem Ziel haben wir inzwischen unsere HBC- Website  (http://www.hbcontor.de ) neu und modern gestaltet, auch hier getreu dem Leitmotiv: „Wer neue Wege gehen will, muss alte Pfade verlassen“. Schauen Sie doch auch dort einmal rein, es lohnt sich sicher!

Change Management: Was verstehen wir unter diesem Begriff?

Heute ist der Begriff Change Management oder deutsch Veränderungsmanagement in aller Munde. Was alles unter diesen Begriff gefasst wird, kann einen schon erstaunen. Das fängt an bei organisatorischen, strukturellen Veränderungen, die einer projekttypischen Steuerung bedürfen. Beliebt scheint mir der Begriff auch bei IT-Projekten zu sein. Eine häufig erkennbare Klammer in den vielen Prozessen, denen dieser Begriff zugeordnet wird, ist immerhin, dass es sich um eher grundlegende Veränderungen handelt. In vielen Fällen wird indes das Wesen des Change Management nach wie vor viel zu sehr auf die hard facts- Ebene bezogen. Ein Beispiel:

Change management is a systematic approach to dealing with change, both from the perspective of an organization and on the individual level. A somewhat ambiguous term, change management has at least three different aspects, including: adapting to change, controlling change, and effecting change. A proactive approach to dealing with change is at the core of all three aspects. For an organization, change management means defining and implementing procedures and/or technologies to deal with changes in the business environment and to profit from changing opportunities.

Wir fühlen uns dadurch herausgefordert, einmal einige Definitionen zusammenzutragen und zur Diskussion zu stellen, in der Hoffnung, dadurch vielleicht etwas zu Begriffsklärung beizutragen.

Hier eine neuere, aus unserer Sicht gelungene Definition aus der Feder von Booz & Company, einer der großen global management consulting firms

Change management is the people sie of business transformation… As we define it, it is the process of engaging people at all levels in the design and implementation of an organization’s transition to a desired future. Its goal is to ensure that people are
both willing and able to adopt necessary new behaviors and skills and let go of those that are no longer appropriate.

Ein Investment in Unternehmenskultur, in Werte bringt eine Rendite.

Rolf Berth von der Düsseldorfer Akademie Schloss Garath hatte vor einiger Zeit nach einer Langzeituntersuchung ein Werteprofil erarbeitet, mit dessen Hilfe man die Verbesserung der Rendite ermitteln kann, wenn ein Unternehmen -bzw. die Menschen in ihm- nach bestimmten Werten leben. Ein Beispiel aus der Untersuchung:  Anhänger  des „Wertes “sich voll einbringen“ hatten einen um rd. 170% höhere Rendite als Gegner dieses Wertes. Oder Anhänger des Wertes „Vertrauen statt Kontrolle“ eine um 160 % höhere Rendite  als die Gegner.

Näheres zu dieser Untersuchung  wurde u.a.  im Harvard Business Manager  unter dem Titel „Die Rendite der Werte“ 2005 abgedruckt. (Fordern Sie eine Kopie bei uns an!)

Eine Kurzabhandlung zu den Ergebnissen der Untersuchungen  finden Sie auch hier:

Die Unternehmenskultur „bremst die Strategie aus“

Und nun mal andersherum! Stets wird die Unzulänglichkeit der “soft facts” in Relation zu den Hard facts beklagt. Nun gibt es eine Untersuchung,  die vom Ansatz ausgeht: Was nützen uns die Zahlen, Daten und Fakten,  wenn dahinter keine Werte stehen. Menschen mit ihrem Verhalten, ihren Normen und Standards und Kommunikations- und Informationsverhalten (kurz: ihrer Unternehmenskultur) können die Zahlen, die Strategien, hinter denen sie nicht stehen sehr schnell ausbremsen. Das Standardbild der Unternehmenswelt ist ein mechanistisches Weltbild. Von diesem Blickwinkel aus  werden die  Potenziale, aber auch Gefahren unterschätzt, die in der Unternehmenskultur stecken. Im Positiven kann eine hoch motivierte Mannschaft Unmögliches möglich machen, im Negativen können demotivierte Mitarbeiter im Unternehmen erheblichen Sand ins Getriebe streuen- bis zum Extrem- das Unternehmen durch ihre Einstellung in den Ruin treiben.

Erinnern Sie sich an die gebetsmühlenhafte Wiederholung der Aussagen: Mehr als 60 % aller Fusionen scheitern, weil….. u.a. der Aspekt Unternehmenskultur missachtet worden ist ?
Eine neuere  Untersuchung hat  die (gar nicht so neuen) aber wichtigsten Treiber der Unternehmenskultur identifiziert:

• 72 % Vorbildwirkung der Vorgesetzten
• 44%  Viel Freuraum / Möglichkeiten zur Selbstorganisation und Eigenverantwortung
• 43%  Interne Kommunikation
• 33% Regelmäßige Führungsgespräche / Coaching
• 26% Interessante, spannende Arbeit
• 23% Entwicklung sozialer Kompetenzen

In Quintessenz: Wenn solche kulturellen Werte (soft facts) (mit) ursächlich für Erfolg des Unternehmens sind, gestalten sie hard facts. und anders herum: Ohne diese Werte ist es mit den hard facts (Zahlen, Daten, Fakten) nicht weit her. Soll heißen, die hard facts weisen eher Misserfolg aus.   

Return on Change Management (ROCM)

 Unter diesem Titel hat CapGemini in einer neuen Untersuchung sich mit dem
altbekannten leidigen Thema beschäftigt: Change Management Projekte verabschieden
sich bereits vor dem Start aus dem Rennen um die knappen Budget-Ressourcen, weil sie
klaren Kosteneffekten eben nur „weiche“ Nutzen-Faktoren gegenüberstellen können. Das
ist unser altes Thema mit den nicht messbaren qualitativen Faktoren wie z.B.
Kulturmanagement (gemeinsame Werte entwickeln).
Die Change Management Studie 2008 hat gezeigt: Unternehmen geben sich mit der
unbestrittenen Tatsache nicht zufrieden, dass ein Verzicht oder eine mangelhafte
Umsetzung von Change Management Prozessen sich negativ auf die Arbeitsproduktivität
auswirkt. In 80 % der Unternehmen wird mindestes eine ungefähre Bestimmung der
Kosten-Nutzen Effekte gefordert. Da endet der Projektansatz wohl nach wie vor in vielen
Unternehmen. Nur etwa 22% verzichten hierauf mit dem Argument, Change
Management (CM) sei einer validen Nutzenbestimmung eben nicht zugänglich.
Vielleicht h at die Befragung von CapGemini zu diesem Thema einen neuen Weg eröffnet:
die Manager der befragten Unternehmen sollten negative Effekte bei Vernachlässigung
von Change Management nennen (1) und dann einschätzen, wie hoch der Effekt auf die Produktivität sei (2).
Zu 1) haben sich langjährig bekannte Annahmen /Behauptungen bestätigt:

• In 79 % der Unternehmen verursacht unzureichende Information über den CM- Prozess ineffizientes Arbeiten
• In 73% gibt es bewusste Widerstände gegen Veränderungen mit entsprechenden Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivität
• In etwa 42 % führen die durch den CM-Prozess oder seine unzureichende Berücksichtigung verursachte „Diskussionen“ zu häufigen Arbeitsunterbrechungen.

Die hiervon ausgehende Einschätzung der negativen Produktivitätseffekte (Zu 2)) wird
indes von der Studie als erschreckend bezeichnet. Dem kann man ohne Zögern voll
zustimmen, weil:

• In 20% der Unternehmen hierdurch ein Produktivitätsrückgang von 11 bis 20%
• In mehr als 40% von zwischen 21 und 30%
• In etwa 14% von mehr als 30%
• und in 7 % der Unternehmen sogar von mehr als 40%

geschätzt wird. Das ist im Durchschnitt ein 23%iger Produktivitätsrückgang. Die Studie
macht das mit der Aussage deutlich: Fast jeder vierte Mitarbeiter ist bei
Vernachlässigung von CM ein Totalausfall (wohlgemerkt- ein Durchschnittswert!).
Und mit diesem Ansatz kann man für jedes Unternehmen sehr schnell konkrete
quantitative Messkriterien entwickeln.
Capgemini: Change Management Studie 2008, Business Transformation- Veränderungen erfolgreich gestalten

Was sind denn nun die ’soft facts’ im Change Management?

In einer augenzwinkernden aber durchaus ernst gemeinten Art und Weise stellt W. Berner in seinem Change-Management-Forum (www.forum-change-management.de) die Definition von sog. soft und hard facts auf den Kopf. ‘Soft Facts’ sind für ihn damit „… so schwer greifbare Dinge wie Bilanzzahlen (die ja bekanntlich in erheblichem Umfang durch „Bilanzpolitik“ beeinflusst sind), Lagerbestände (deren Genauigkeit sich oftmals erst erweist, wenn man keines der 14 Teile mehr auffinden kann, die angeblich noch im Bestand sind), Budgetplanungen (die oft nur ein von sachlichen Überlegungen kaum irritierter Kompromiss zwischen den Wunschträumen des Managements und den Ängsten der betroffenen Mitarbeiter sind) oder Investitionsrechnungen (deren rührende Versuche, die Zukunft vorherzusehen, von der Realität regelmäßig und kühl ad absurdum geführt werden.) Als „harte Faktoren“ könnte man demgegenüber zum Beispiel die ehernen Gesetze einer Unternehmenskultur verstehen, wie zum Beispiel, dass in der einen Firma niemand Karriere macht, der nicht mindestens zwei Jahre im Marketing war, oder dass in einer anderen niemand voran kommt, der durch insistierendes Beharren auf schlüssigen Argumenten unangenehm aufgefallen ist. Als „hard fact“ könnte man zum Beispiel auch ansehen, dass zwar viele Firmen ihren Nachwuchsmanagern suggerieren, eine längere Auslandstätigkeit sei förderlich für die Karriere, weil Auslandserfahrung zukünftig immer wichtiger werde – dass sich aber die meisten Expats einige Jahre nach ihrer Rückkehr nicht im Top Management wiederfinden, sondern in anderen Unternehmen (zum Teil in sehr guten Positionen). “ Prof. Peter Kruse, der sich u.a. auf sehr erfrischende Weise mit dem Thema des ‘chaordic management’ auseinandersetzt, hat in seinem Buch ‘next practice’ den schönen Satz geschrieben: „Der härteste Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen ist der weiche Faktor der Unternehmenskultur“.Dem ist nichts hinzuzufügen. Auch seine Definition von Kultur ist sehr brauchbar in der Diskussion mit Verantwortlichen in Unternehmen:

• Kultur ist die Summe der Regeln, Werte und Absprachen, denen Menschen bewusst oder unbewusst folgen, um einen Lebensraum zu gestalten, in dem geordnetes Handeln möglich ist. 􀁺 Kultur ist Produkt und Ursache menschlichen Denkens und Handelns.
• Kulturbildung ist Wissensmanagement und gezielte Umweltbeeinflussung zugleich.
• Kulturen haben die Aufgabe, die individuelle Verhaltensvielfalt zu verringern. Während das einzelne Gehirn aufgrund seiner außergewöhnlichen Vernetzungsdichte im Prinzip eine hohe Fähigkeit zur Erzeugung überraschend neuer Muster besitzt, sind Kulturen notwendigerweise eher bewahrend. Die Kultur stabilisiert die Individuen.

Ergänzen möchte ich, dass (Unternehmens-)kultur nur zu einem geringen Teil bewusst geschaffen und beeinflusst wird, sondern durch unbewusst etablierte ‘geheime Spielregeln’, gemeinsame Glaubenssätze etc. entsteht und sich verselbständigt. Gerade deshalb ist es so schwer, sie zu beeinflussen. Dazu müssen die geheimen Spielregeln offengelegt werden, was oft einem Tabubruch gleichzukommen scheint. Die ‘Lokale Theorie’ (gemeinsame oft nicht ausgesprochene Annahmen eines Unternehmens darüber, wie die Welt, der Markt, die Menschen etc. funktionieren)muss ausformuliert und in Frage gestellt werden. Aber – nichts ist unmöglich. Mit ein wenig Kreativität kann man durchaus die ‘Demotivationskosten’, die ein Unternehmen produziert beziffern. Schade, dass dieser Kostenfaktor nicht ‘bilanzfähig’ ist und in der Betriebswirtschaft nirgendwo erwähnt wird. Und auch das diffuse Konstrukt ‘Unternehmenskultur’ lässt sich durchaus mit verschiedenen Methoden beschreibbar, bewertbar und für ZDF-Menschen auch messbar machen. Auch wenn man dabei in Kauf nimmt, die vorhandene Komplexität zugunsten eines pragmatischen Veränderungsansatzes zu reduzieren. Wir haben mit dem von uns entwickelten Instrument HBC KulturCheck (http://www.hbcontor.de/quick.html) äußerst interessante Kulturveränderungsprozesse z.B. bei der Begleitung von Fusionen initiieren können. Das Instrument wurde abgeleitet aus dem ‘Charakterindex für Organisationen’ von W. Bridges und liefert schnell eine erste Diagnose über die ‘Persönlichkeit’ einer Organisation und Hinweise für Veränderungsnotwendigkeiten.

Change Management Kompetenzen sind in Unternehmen nach wie vor „unterbelichtet“

Eine Umfrage von BeraterKollegen[1] aus 2007 hat erneut deutlich gemacht, dass Unternehmen sich mit „Change Management“ schwer tun- diesen „weichen“ schwammigen, wenig greifbaren und schon gar nicht messbaren Methoden und Vorgehensweisen  bei Veränderungsprozessen.

 

Es klingt altklug, wenn wir die Ergebnisse kommentieren würden: „Das hätten wir Euch auch ohne die Untersuchung sagen können“. Nein, wir finden es immer wieder hilfreich und dankenswert, wenn diese im Kreis von Change Beratern als Binsenweisheit geltenden Erkenntnisse eins auf den Deckel bekommen à wieder hat es sich in wissenschaftlicher Untersuchung bzw. in Umfragen bestätigt, dass……

 

Die wichtigsten Ergebnisse:

1. Eines der größten Hemmnisse in der Umsetzung von Prozessmanagement-Projekten ist fehlende Change Management Kompetenz. Deshalb gibt es in der Umsetzung erhebliche Hemmnisse und Widerstände, siehe Grafik.
2. Change Management als methodischer Ansatz  in der Veränderungsprojekten ist kaum etabliert, vielmehr werkelt man überwiegend mit Projektmanagement-Methoden herum. Das deckt sich mit unseren Erkenntnissen bereits in dem ALUBIA-Forschungsprojekt in 2004[2]  Link
3. Die Verantwortung für das Change Management wird überwiegend den Projektleitern  zugeordnet Link Chart. Das stellt klar, dass „Change Management“ – ob darunter nun der umfassende Ansatz einer Gesamtsteuerung für ein Veränderungsvorhaben oder nur einzelne, methodische oder instrumentelle „Komplementäransätze“ verstanden wird- nicht wirklich Platz greift. Dazu gehörte es eben in die Verantwortung der/des Top-Entscheider(s).

---

[1] Management in Motion, Bonn

[2] Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen: HBC-Untersuchung im Rahmen des ALUBIA-Forschungsprojektes der Universität Hamburg, FB. Arbeits-,Betriebs- und Umweltpsychologie, unterstützt durch das BMFT

Führungsfeedback: mehr als ein Standardinstrument !

Führen in Veränderungsprozessen                                                                                 

Führungsfeedback, auch unter 360°- oder 270°- Feedback bekannt ist seit längerem ein gebräuchliches Instrument, die Kompetenz von Führungskräften zu erhellen. So weit so gut. Wenn heute der “Permanente Wandel”  als Ist-Situation und als Anforderung an alle im Unternehmen formuliert wird, sollten wir uns mit dem Thema “Führen in Veränderungsprozessen”befassen . Welches Ziel und welchen Nutzen hat das Instrument Führungsfeedback in diesem Rahmen? Welche Zielsetzungen haben wir Entwicklung und Einsatz unseres Instruments HBC Führungsfeedback©  zugrunde gelegt?

Im Kern sind es inhaltlich folgende

• wachsende Anforderungen an Führung aufzugreifen bzw. aufzuzeigen
• die wirklich entscheidenden Kompetenzen ermitteln und in den Fokus stellen
• Führungskräfte nachhaltig unterstützen und stärken
• Führung den Stellenwert als Erfolgsfaktor Nr. 1 in Veränderungsprozessen auch wirklich einräumen. 

und methodisch, auf die instrumentelle Anwendung bezogen:

• anwenderfreundliche Struktur und Gestaltung
• Transparenz / Nachvollziehbarkeit insbes. bei der Ergebnisdarstellung
• Konzentragion auf das Wesentliche

Der Weg, dies zu realisieren geht nun nicht einfach dahin, einen schön umfangreichen Fragebogen mit den wohl relevanten Kompetenzfeldern zu entwickeln und der Feedbackaktion zugrunde zu legen. Das wäre banal und der Erwähnung kaum wert. Der eigentliche Sinn einer Führungsfeedback-Aktion liegt in folgendem:

• Zunächst einmal brauchen Sie ein aktuelles, unternehmensspezifisches Kompetenzprofil für Ihre Führungskräfte. Das muss entwickelt werden, unter Mitwirkung aller  beteilgten Gruppen.
• Das Instrument muss im Unternehmen verankert werden, es gilt eine hohe Teilnahmebereitschaft sicherzustellen durch intensive Information und Kommunikation
• Bei der Ergebnisverarbeitung genügt es keinesfalls, den Führungskräften dicke Feedbackberichte  mit Zahlenkolonnen und Grafiken en masse zu präsentieren. Wirklich nützen tun die Ergebnisse nur, wenn die Führungskräfte sie konkret verstehen und akzeptieren, um dann daraus erste eigene Ableitungen von persönlichen Entwicklungszielen zu entwickeln.
• In persönlichen Feedbackgesprächen mit jeder Führungskraft erläutern wir die Ergebnisse, hinterfragen Kernaspekte und Auffälligkeiten, zeigen Verbindungslinien  und Konsequenzen auf und initiieren die notwendigen weiteren Schritte der Führungskraft.
• Und letztlich sind dann die aggregierten Gesamtergebnisse im UInternehmen eine perfekte Grundlage für ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm, maßgeschneidert auf die aus der Analyse abgeleiteten   Entwicklungsziele

 

Mehr dazu in unserem letzten Newsletter….

Messbarkeit in Change Management Prozessen

Ein interessantes Thema, mit dem wir uns schon länger beschäftigen. Wenn man etwas googelt, findet man etliche Fundstellen mit Meinungen und Kommentaren zum Thema (links siehe unten).

Die Grundtendenz aller Reflexionen ist realitätsnah, bezogen auf die Beratererfahrungen in Change Prozessen:

Häufig wird ein Change-Prozess gar nicht erst gestartet, weil der Ablauf und die Ergebnisse dem potenziellen Auftraggeber nicht auf der Ebene seiner Entscheidungskriterien nachvollziehbar als nutzbringend präsentiert werden können. Schließlich geht es ja um Veränderung qualitativer Faktoren, wie z.B.

• eine neue gemeinsame Kultur nach Fusionen,
• die Verbesserung der Führungskompetenz,
• bessere Zusammenarbeit im Team

Zu den beiden letztgenannten Beispielen lässt sich sagen, dass sie eigentlich im modernen Unternehmensalltag eine ziemlich hohe Bedeutung haben. Derartige qualitative Kriterien sind häufig Inhalt von Zielvereinbarungen (oder sollten es viel öfter sein). Das Problem liegt darin, dass sie in Zielvereinbarungen festgelegt werden, aber keinem der Beteiligten wirklich  klar ist, wie man Erfolg oder Misserfolg wirklich zuverlässig- d.h. streitfrei- bewerten kann. Also werden undifferenzierte, meist nicht nachvollziehbare Bewertungen vorgenommen, die günstigstenfalls Unzufriedenheit beim Bewerteten erzeugen, öfter jedoch grundlegende Meinungsverschiedenheiten mit gravierenden Folgen wie z.B. Demotivation und „mentalem Ausstieg“ aus dem System der Zielvereinbarung.

Zurück zum ersten Beispiel: wie misst man die Veränderung der Unternehmenskultur in einem Post Merger-Integrationsprozess? Extrem schwierig zu beantworten, denn es handelt sich wie gesagt um „qualitative Faktoren“, nicht um Zielgrößen auf der quantitativen Skalierung eines Controlling-Systems, etwa Soll-Ist-Vergleiche zu Kosten, Erträgen, Renditen usw.

Zurück zum Einstieg: Deshalb werden Veränderungsprozesse von Entscheidern oft nicht in Gang gesetzt. Die Erfolgsaussichten sind nicht greifbar, also kostet der Prozess nur, aber er bringt nichts. Auf der Managementebene, bei den Entscheidern findet man eben überwiegend die sogenannten „Zahlen-Daten-Fakten-Menschen“, naturwissenschaftlich oder betriebswirtschaftlich ausgebildete, analytisch und kausal denkend, quantitativ bewertend und „objektiv“ beurteilend. Das ganze Problem der Change-Prozesse wird letztlich noch dadurch verschärft: werden Veränderungsprozesse trotz aller Anfangsbedenken doch in Gang gesetzt, dann sind Einschätzungen der erreichten Erfolge aus der jeweiligen Sicht der Betrachter oder Entscheider immer subjektiv. Die persönliche Beurteilung des Erreichten durch den Vorstand, den Personalentwickler und unterschiedliche Beteiligte ist immer subjektiv, der erste beurteilt die Erfolge günstigstenfalls kritisch, der zweite möglicherweise als Promotor positiv und die Beteiligten vielfältig differenziert. Was lernen wir daraus für die Frage der Messbarkeit? Selten ergibt sich ohne weiteres Eingreifen daraus eine positive Einschätzung erzielter Erfolge.

Unsere Antwort darauf, aus vielfältigen Change-Prozessen ist folgende, ausgehend von dem Spruch „what is measured is true“:

• die Ziele eines Change-Prozesses (bzw. einzelnen Prozessschritte) müssen exakt beschrieben werden
• die Beteiligten- vom Vorstand über die Prozess steuernde Projektgruppe usw.- müssen zu jedem Detailschritt beschreiben, welche Ergebnisse, sprich Erfolge sie erwarten und diese müssen sie gewichten (wie hoch ist der Anteil dieses Schrittes und Messkriteriums am Gesamterfolg)
• und dann führt man die Gewichtungsergebnisse in einem Mittelwert zusammen dann hat man einen messbaren, gemessenen Erfolg.

Aus unseren Erfahrungen bekommt man damit auch die superkritischen Entscheider ins Boot, denn nun haben sie plötzlich etwas messbares, eine Erfolgsbeurteilung, die ihnen aufzeigt, wie hoch der Nutzen im Soll-Ist-Vergleich ist. Ein typischer Controlling-Ansatz für Change-Prozesse.

Und das haben wir in unserem Steuerungs- und Controlling-Instrument für Change-Prozesse, dem HBC ChangeController ^© umgesetzt. Näheres hierzu…

Links zur Diskussion über Messbarkeit in Change-Prozessen:

• http://www.forum-change-management.de/das-change-management-forum/forum/beitrag/2/7/messbarkeit-von-change-management.html
• http://www.coaching-board.de/viewtopic.php?p=64&sid=892764dccdf8f8fd005272290243f459
• http://www.coach24.ch/bibliothek/BSO_4-06.pdf
• http://www.die-wertemanager.de/pdf/Unternehmenskultur.pdf