Führungsfeedback: mehr als ein Standardinstrument !

Führen in Veränderungsprozessen                                                                                 

Führungsfeedback, auch unter 360°- oder 270°- Feedback bekannt ist seit längerem ein gebräuchliches Instrument, die Kompetenz von Führungskräften zu erhellen. So weit so gut. Wenn heute der “Permanente Wandel”  als Ist-Situation und als Anforderung an alle im Unternehmen formuliert wird, sollten wir uns mit dem Thema “Führen in Veränderungsprozessen”befassen . Welches Ziel und welchen Nutzen hat das Instrument Führungsfeedback in diesem Rahmen? Welche Zielsetzungen haben wir Entwicklung und Einsatz unseres Instruments HBC Führungsfeedback©  zugrunde gelegt?

Im Kern sind es inhaltlich folgende

• wachsende Anforderungen an Führung aufzugreifen bzw. aufzuzeigen
• die wirklich entscheidenden Kompetenzen ermitteln und in den Fokus stellen
• Führungskräfte nachhaltig unterstützen und stärken
• Führung den Stellenwert als Erfolgsfaktor Nr. 1 in Veränderungsprozessen auch wirklich einräumen. 

und methodisch, auf die instrumentelle Anwendung bezogen:

• anwenderfreundliche Struktur und Gestaltung
• Transparenz / Nachvollziehbarkeit insbes. bei der Ergebnisdarstellung
• Konzentragion auf das Wesentliche

Der Weg, dies zu realisieren geht nun nicht einfach dahin, einen schön umfangreichen Fragebogen mit den wohl relevanten Kompetenzfeldern zu entwickeln und der Feedbackaktion zugrunde zu legen. Das wäre banal und der Erwähnung kaum wert. Der eigentliche Sinn einer Führungsfeedback-Aktion liegt in folgendem:

• Zunächst einmal brauchen Sie ein aktuelles, unternehmensspezifisches Kompetenzprofil für Ihre Führungskräfte. Das muss entwickelt werden, unter Mitwirkung aller  beteilgten Gruppen.
• Das Instrument muss im Unternehmen verankert werden, es gilt eine hohe Teilnahmebereitschaft sicherzustellen durch intensive Information und Kommunikation
• Bei der Ergebnisverarbeitung genügt es keinesfalls, den Führungskräften dicke Feedbackberichte  mit Zahlenkolonnen und Grafiken en masse zu präsentieren. Wirklich nützen tun die Ergebnisse nur, wenn die Führungskräfte sie konkret verstehen und akzeptieren, um dann daraus erste eigene Ableitungen von persönlichen Entwicklungszielen zu entwickeln.
• In persönlichen Feedbackgesprächen mit jeder Führungskraft erläutern wir die Ergebnisse, hinterfragen Kernaspekte und Auffälligkeiten, zeigen Verbindungslinien  und Konsequenzen auf und initiieren die notwendigen weiteren Schritte der Führungskraft.
• Und letztlich sind dann die aggregierten Gesamtergebnisse im UInternehmen eine perfekte Grundlage für ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm, maßgeschneidert auf die aus der Analyse abgeleiteten   Entwicklungsziele

 

Mehr dazu in unserem letzten Newsletter….

Messbarkeit in Change Management Prozessen

Ein interessantes Thema, mit dem wir uns schon länger beschäftigen. Wenn man etwas googelt, findet man etliche Fundstellen mit Meinungen und Kommentaren zum Thema (links siehe unten).

Die Grundtendenz aller Reflexionen ist realitätsnah, bezogen auf die Beratererfahrungen in Change Prozessen:

Häufig wird ein Change-Prozess gar nicht erst gestartet, weil der Ablauf und die Ergebnisse dem potenziellen Auftraggeber nicht auf der Ebene seiner Entscheidungskriterien nachvollziehbar als nutzbringend präsentiert werden können. Schließlich geht es ja um Veränderung qualitativer Faktoren, wie z.B.

• eine neue gemeinsame Kultur nach Fusionen,
• die Verbesserung der Führungskompetenz,
• bessere Zusammenarbeit im Team

Zu den beiden letztgenannten Beispielen lässt sich sagen, dass sie eigentlich im modernen Unternehmensalltag eine ziemlich hohe Bedeutung haben. Derartige qualitative Kriterien sind häufig Inhalt von Zielvereinbarungen (oder sollten es viel öfter sein). Das Problem liegt darin, dass sie in Zielvereinbarungen festgelegt werden, aber keinem der Beteiligten wirklich  klar ist, wie man Erfolg oder Misserfolg wirklich zuverlässig- d.h. streitfrei- bewerten kann. Also werden undifferenzierte, meist nicht nachvollziehbare Bewertungen vorgenommen, die günstigstenfalls Unzufriedenheit beim Bewerteten erzeugen, öfter jedoch grundlegende Meinungsverschiedenheiten mit gravierenden Folgen wie z.B. Demotivation und „mentalem Ausstieg“ aus dem System der Zielvereinbarung.

Zurück zum ersten Beispiel: wie misst man die Veränderung der Unternehmenskultur in einem Post Merger-Integrationsprozess? Extrem schwierig zu beantworten, denn es handelt sich wie gesagt um „qualitative Faktoren“, nicht um Zielgrößen auf der quantitativen Skalierung eines Controlling-Systems, etwa Soll-Ist-Vergleiche zu Kosten, Erträgen, Renditen usw.

Zurück zum Einstieg: Deshalb werden Veränderungsprozesse von Entscheidern oft nicht in Gang gesetzt. Die Erfolgsaussichten sind nicht greifbar, also kostet der Prozess nur, aber er bringt nichts. Auf der Managementebene, bei den Entscheidern findet man eben überwiegend die sogenannten „Zahlen-Daten-Fakten-Menschen“, naturwissenschaftlich oder betriebswirtschaftlich ausgebildete, analytisch und kausal denkend, quantitativ bewertend und „objektiv“ beurteilend. Das ganze Problem der Change-Prozesse wird letztlich noch dadurch verschärft: werden Veränderungsprozesse trotz aller Anfangsbedenken doch in Gang gesetzt, dann sind Einschätzungen der erreichten Erfolge aus der jeweiligen Sicht der Betrachter oder Entscheider immer subjektiv. Die persönliche Beurteilung des Erreichten durch den Vorstand, den Personalentwickler und unterschiedliche Beteiligte ist immer subjektiv, der erste beurteilt die Erfolge günstigstenfalls kritisch, der zweite möglicherweise als Promotor positiv und die Beteiligten vielfältig differenziert. Was lernen wir daraus für die Frage der Messbarkeit? Selten ergibt sich ohne weiteres Eingreifen daraus eine positive Einschätzung erzielter Erfolge.

Unsere Antwort darauf, aus vielfältigen Change-Prozessen ist folgende, ausgehend von dem Spruch „what is measured is true“:

• die Ziele eines Change-Prozesses (bzw. einzelnen Prozessschritte) müssen exakt beschrieben werden
• die Beteiligten- vom Vorstand über die Prozess steuernde Projektgruppe usw.- müssen zu jedem Detailschritt beschreiben, welche Ergebnisse, sprich Erfolge sie erwarten und diese müssen sie gewichten (wie hoch ist der Anteil dieses Schrittes und Messkriteriums am Gesamterfolg)
• und dann führt man die Gewichtungsergebnisse in einem Mittelwert zusammen dann hat man einen messbaren, gemessenen Erfolg.

Aus unseren Erfahrungen bekommt man damit auch die superkritischen Entscheider ins Boot, denn nun haben sie plötzlich etwas messbares, eine Erfolgsbeurteilung, die ihnen aufzeigt, wie hoch der Nutzen im Soll-Ist-Vergleich ist. Ein typischer Controlling-Ansatz für Change-Prozesse.

Und das haben wir in unserem Steuerungs- und Controlling-Instrument für Change-Prozesse, dem HBC ChangeController ^© umgesetzt. Näheres hierzu…

Links zur Diskussion über Messbarkeit in Change-Prozessen:

• http://www.forum-change-management.de/das-change-management-forum/forum/beitrag/2/7/messbarkeit-von-change-management.html
• http://www.coaching-board.de/viewtopic.php?p=64&sid=892764dccdf8f8fd005272290243f459
• http://www.coach24.ch/bibliothek/BSO_4-06.pdf
• http://www.die-wertemanager.de/pdf/Unternehmenskultur.pdf

Wie kann man die Unternehmenskultur erfassen? Methodische Fragen und unsere Antwort:

Ein Wunsch an eine Kulturanalyse ist:

è   Objektivität durch erhoffte Messbarkeit „weicher“ Fakten!

Unser Ansatz ist ein anderer:

è   Jedes Unternehmen ist ein lebendiger Organismus. Kultur lebt und definiert sich in der Interaktion von Menschen!

è   Kultur „manifestiert“ sich in subjektiven Einschätzungen – „so sehen wir uns“ – die nur durch Dialog erfassbar sind, somit keine objektive Wahrheit, aber ein objektives Bild ergeben

Mit unserem Instrument, dem HBC KulturCheck^© können Sie

è   Besonderheiten Ihrer Unternehmenskultur praxisbezogen und verständlich nachvollziehen,

è   wesentliche Normen, Werte und Einstellungen erfassen,

è   Ihre Mitarbeiter aktiv einbinden, ihre Eigenreflexion fördern,

è   eine versachlichte und zielorientierte Diskussion führen,

è   Kultur in Bezug zu Ihrer Vision und Ihren strategischen Zielen setzen, Entwicklungsbedarfe frühzeitig erkennen und

è   Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten.

Unser Instrument gibt Ihnen Antwort auf Fragen wie

è   Welches Entwicklungspotenzial haben wir und wie gehen wir mit Veränderungen um?

è   Was ist unser Bild vom Kunden, Markt und Wettbewerb?

è   Wie gestaltet sich unsere Kommunikation?

è   Wie laufen bei uns Planungs- und Entscheidungsprozesse, was ist unser Organisationsverständnis?

è   Welche Normen und Werte prägen Führung + Zusammenarbeit?

è   Entspricht der „Charakter“ unserer Organisation dem Zweck, der Strategie und den Zielen unseres Unternehmens?