Unsere Vertriebskultur– Eure Vertriebskultur- Warum ein Vergleich lohnt

Unsere Unternehmer und Unternehmen scheuen häufig den direkten Vergleich mit anderen, vor allem wenn es sich um Wettbewerber handelt. Wie würde wohl der Floating Market in Bangkok aussehen, wenn dort auch so gedacht würde?

Warum sollten Sie überlegen, die Ergebnisse der Analyse Ihrer Vertriebskultur mit dem HBC Navigator© zu benchmarken?

Der Einsatz des Analyseinstruments zeigt: Auch qualitative Erfolgsfaktoren sind messbar und lassen sich steuern. Also kann man auch Vertriebskulturen miteinander vergleichen und die einzelnen Stellhebel in ihrer Ausprägung bewerten. Erster Vorteil ist ein„interner Benchmark“ -Sie wiederholen die Analyse nach einiger Zeit und erkennen die Zwischenzeitlichen Erfolge Ihrer eigenen Optimierungsaktivitäten. Und der zweite Vorteil („externer Benchmark“) ist: Sie können Ihre eigene Position mit den aggregierten  Gesamtergebnissen der teilnehmenden Benchmark-Partner vergleichen. So gewinnen Sie Erkenntnisse über Ihren eigenen Standort im Vergleich zu anderen Unternehmen. Die aufgezeigten Potenziale weisen Ihnen die Richtung für die weitere Optimierung Ihrer Vertriebskultur auf. Damit verfügen Sie überein ideales Steuerungsinstrument  für Ihre Vertriebserfolge!

Veränderungsprozesse selbst vorantreiben: als Unternehmen autark werden

Feel Good? Wann fühlt sich unser Auftraggeber im Beratungsprozess besonders wohl? Völlig klar: Wenn Erfolge im Change– Prozess sichtbar werden, so schwierig das von der Beobachtung her sein mag ( siehe unser Newsletter 6: qualitative Veränderungen sichtbar und messbar machen). Die andere Phase ist natürlich die, wenn der Berater das Unternehmen verlässt. Dieser „definierte Abschluss“ ist per se natürlich nicht das Ende des Veränderungsprozesses, nur das Ende der externen Unterstützung. Das Unternehmen atmet auf, fühlt sich „befreit“ von den Anstrengungen des professionell gesteuerten und getriebenen Veränderungsprozesses und von den finanziellen Belastungen. Aber was kommt dann? Natürlich wurden mit dem Berater noch weitere Schritte besprochen, wie der Prozess weiter gehen soll. Doch häufig schläft der Prozess nach Abgang des Beraters schnell ein. Der Alltag kehrt zurück. Nach gewisser Zeit erkennen kritische Beobachter im Unternehmen, dass der Veränderungsprozess stockt, wenn nicht sogar völlig still steht. Dagegen haben wir ein probates Mittel: Nicht dass Sie denken, wir meinen die Wiederaufnahme der Beratung! Das wäre zwar auch eine Lösung, aber wir meinen folgendes: 

• Sie sorgen beizeiten während des laufenden Prozesses vor, um ihn auch ohne fremde Hilfe -mit eigener Kraft- voranzutreiben.
• Sie setzen Veränderungen nachhaltig um, indem Sie interne Ressourcen nutzen— Umsetzungsbegleiter aus dem eigenen Haus.
•  So sichern Sie den Erfolg und stärken Ihre Veränderungskraft.

Mehr zu diesem bewährten Konzept finden Sie in unserem neuen Flyer:„Veränderungen nachhaltig umsetzen“ 

Vertriebs– und Leistungskultur: Welche Faktoren entscheiden über den Erfolg am Markt?

Unter diesem Titel haben wir soeben unserern aktuellen Newsletter veröffentlich, der sich mit dem Thema Messung und Entwicklung der Vertriebskultur beschäftigt. Der Newsletter berichtet über ein Projekt, in dem mit Hilfe des HBC Navigator©  in einer Sparkasse die Ausprägung von 6 erfolgsentscheidenden Kernfaktoren ermittelt wurde. Unternehmensintern wurden die Ergebnisse im weiteren Prozess  gezielt genutzt, um die Vertriebs- und Leistungsorientierung weiter zu optimieren

Ebenso wird berichtet über einen Workshop in dieser Sparkasse, auf dem ihr Vorstand und wir als Berater einen Erfahrungsbericht präsentiert und im Kreis von 15 Teilnehmern aus dem Sparkassensektor  diskutiert haben.

Diesen Newsletter können Sie hier downloaden: http://www.hbcontor.de/img/Newsletter_14-02-08.pdf

Dynamische Zeiten werfen viele Fragen auf:

Finden Sie hierzu mit einfachen Mitteln die richtigen Antworten:

Kernfragen in Zeiten drastischer Veränderungen sind:
„Ist unser Unternehmen für die Zukunft richtig aufgestellt?“ und „Was müssen wir tun, um dieses zu erreichen?“ Diese Fragen verlangen Ihre gesicherte Einschätzung von Situation und Rahmenbedingungen. Und Sie brauchen das Wissen, wo Ihr Unternehmen heute Schwachstellen aufweist, aber auch wo Kompetenzfelder und Entwicklungspotenziale liegen.Für diese Diagnose und die gesuchten Antworten bieten wir Ihnen mit einem Bündel fundierter Checkinstrumente schnelle, klare Aussagen und damit Orientierung für die Zukunft

Der HBC Kulturcheck ^©

Der HBC TeamCompass ^©

Der HBC Navigator für Vertriebs- und Leistungskultur ^©

Das HBC Führungsfeedback ^©

Der HBC Future^© UnternehmensCheck

Wie Sie Ihre Performance steigern können …

Die neue Studie „What´s working“ der Consulting-Firma Mercer hat interessante Ergebnisse gebracht. So hängt die Motivation, Einsatzbereitschaft und Zufriedenheit deutscher Arbeitnehmer insbesondere von ihrem Arbeitsumfeld ab. Der „respektvolle Umgang“ mit Vorgesetzten und Kollegen zählt hier zu den wichtigsten Aspekten.Ganz vorn liegt weiter auch die „Art der Arbeit“. Erst im Mittelfeld rangiert ein Thema wie „tatsächliche Vergütung“.Das zeigt wieder einmal, wie wichtig Führung als Erfolgsfaktor in Unternehmen ist. Aber es beweist auch, dass die Qualität von Teamarbeit – im eigenen Team und teamübergreifend – entscheidend zur Performance von Unternehmen beiträgt.

http://www.mercer.de/summary.jhtml/dynamic/idContent/1294995

Investieren Sie genügend in ihre Führungskräfte durch gezielte und nachhaltige Entwicklungsprogramme? Fördern Sie Ihr Teams, die übergreifende Zusammenarbeit und das nicht erst dann, wenn Spannungen aufgetreten sind?

Zu diesem Thema lesen Sie mehr unter: http://www.hbcontor.de/check_fuehrung.html

Unternehmenskultur und Due Diligence

Einer der auf Change Management und Post Merger Integration spezialisierten deutschen Berater, Winfried Berger, hat in der Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung (Nr. 1/2008) gerade einen interessanten Artikel geschrieben, der vieles aus unserer Tätigkeit bei Fusionsberatungen bestätigt und bekräftigt.
Berner befasst sich mit der Unverträglichkeit von Unternehmenskulturen und zeigt ihre Gründe sehr anschaulich auf. Kernsätze sind:

• Nicht nur völlig unterschiedliche Unternehmenskulturen können in Fusionen Reibungen und Konflikte verursachen, die zum Scheitern führen können. Häufig sind es gerade sich sehr ähnliche Kulturen, die durch eine „Kontrastverstärkung oder Wagenburgmentalität“ heftige Abgrenzungen und unüberbrückbare Differenzen bewirken.
• Wichtig ist bei Fusionen sehr schnell ein neues Gefühl der Zugehörigkeit, des Vertrauens zu schaffen. Wenn die Mitarbeiter der fusionierten Unternehmen sich zugehörig fühlen, als Mitglied der Gemeinschaft akzeptiert, könne sie sich voll auf ihre Aufgaben konzentrieren und volle Leistung bringen.
• Ein geeigneter Weg für eine schnelle Integration ist es, ein gemeinsames neues Problem in den Raum zu stellen, an dem alle einen gemeinsamen „Feind“ sehen und gemeinsame Chancen erkennen.
• Nicht due Kulturen selbst sind die Reibungspunkte, sondern das Spannungsfeld zwischen ihnen, also z.B. völlig unterschiedliche Grundüberzeugungen, Führungsverständnisse uvm.
• Eine vergleichende Analyse der Unternehmenskulturen ist immer sinnvoll, um die Risikofaktoren z.B. aus Unvereinbarkeiten in Denken, Handeln und Überzeugungen zu identifizieren und an ihrer Behebung zu arbeiten. Neben geeigneten Kulturanalysen empfiehlt Berner hier, eine Situationsanalyse durch teilstrukturierte Interviews.

Auch diese Methode ist für uns vertraut, wir haben sie immer wieder parallel zu bzw. vernetzt mit unserer Kulturanalyse nach dem CIO angewandt.
Mehr dazu können Sie auf unserer Website lesen: http://www.hbcontor.de/img/cio.pdf

Unternehmenskultur in der Fusion von Unternehmen

Kürzlich sagte uns ein Vorstand eines Unternehmens, das vor 4 Jahren aus einer Fusion entstanden ist: Bei uns spricht
inzwischen niemand mehr über das
Thema Unternehmenskultur, das ist ein
sicheres Zeichen dafür, dass alle inzwischen
eine weitgehend einheitliche Kultur haben. Solange man noch kulturelle Unterschiede im
Alltag bemerkt, hat man die Integration noch nicht bewältigt“.

Recht hat er, aber dazu ist anzumerken, dass
gerade dieses Unternehmen sich auch vorbildlich um das Thema und die Integration der
beiden Althäuser gekümmert hat, nachdem in der Anfangsphase die kulturellen Unterschiede richtig Probleme bereitet hatten.
Noch einmal kurz rekapituliert: Welches sind die hauptsächlichen Faktoren, die den Erfolg einer Fusion bedrohen und in gut 60% aller Fälle zu einem Misserfolg führen? Hierzu
hilft ein Blick auf die Grafik.

Und mehr zu diersem Thema finden Sie u.a. in unseren Newslettern:
http://www.hbcontor.de/img/gesamtausgabe_1.pdf

http://www.hbcontor.de/img/NewsletterSparkassen2.pdf

Oder sprechen Sie uns einfach an!

Zusammenhang gelebter Unternehmenswerte zum Unternehmenserfolg

Welche Unternehmen mit welcher Kultur haben Erfolg, welche weniger oder nicht?

• Zu dieser Frage gab es vor einiger Zeit eine interessante Untersuchung, hier einige sinngemäßen Auszüge:
• Eine Wertekultur ist messbar/beschreibbar und quantifizierbar.
• 25% des über Indikatoren erfassten betriebswirtschaftlichen Erfolges ist durch die Wirkung der gelebten Wertekultur erklärbar.
• „Erfolgswerte“ können identifiziert werden. Sie wirken auf Einstellungen, Verhalten, Ergebnisse und damit auf den Erfolg von Unternehmen. Die Übernahme bestimmter Werte/-kombinationen führt zu höherem Erfolg.
• In 7 von 10 Unternehmen wissen die Mitarbeiter, was das Unternehmen erreichen will und identifizieren sich in hohem Maße damit und fühlen sich zu Höchstleistungen aus Verantwortungs- und Pflichtgefühl angespornt. (nicht aus eigener Motivation !)
• In 4 von 100 Fällen werden Zufriedenheit und eigene Motivation voll und ganz erlebt.
• Wertekulturen sind nicht nur durch sog. „harte“ Werte geprägt.
• Toleranz (multikulturelles Miteinander) sowie Verständnis/ Rücksicht auf MA in besonderen Situationen werden überwiegend gelebt.
• Der Arbeitsalltag ist jedoch geprägt durch eine Kultur der Macht. Zusammenarbeit findet zwar über Hierarchieebenen statt, doch meist werden Entscheidungen „von oben“ getroffen.
• Führen heißt in 7 von 10 Unternehmen: Ziele setzen, Messen und Kontrollieren der Ergebnisse. Weniger klar geregelt sind die Rahmenbedingungen für die Erfüllung von Aufgaben. Bei der Bewertung der Arbeitsergebnisse steht vor allem die Leistung des einzelnen im Vordergrund.
• Eine Kultur der Anerkennung von Leistung ist deutlich geringer ausgeprägt als die der Leistungsanforderung.Eine starke ausgeprägte Leistungskultur in Verbindung
• mit den sog. „harten“ Werten wie Verantwortung, Pflicht, Disziplin, Macht und Kontrolle sind nicht der Garant für Unternehmenserfolg. Sie führt eher zu Unzufriedenheit, mangelnder Motivation und fehlender Selbstverwirklichung bei den MA. Pflichtgetriebene Leistung bewirkt nicht den erhofften Effekt auf Erfolg !
• Erfolgreicher sind Unternehmenskulturen, die ein klares Bild der Gesamtaufgabe (Vision) vermitteln, mit erfahrenen MA und Bodenständigkeit agieren, die Verantwortung für MA und Gesellschaft umsetzen, ein Umfeld ermöglichen, das den MA Selbstverwirklichung in der Aufgabe, Selbstachtung bei der Erfüllung von Leistung und Gerechtigkeit innerhalb des Unternehmens bietet.
• Veränderung von Wertekulturen setzt voraus: Das Management lebt die Werte vor, die MA werden in den Umsetzungsprozess integriert; das Management muss den Top-down und Botton-up-Prozess wollen und fördern; die Wertekultur wird in der Organisation verbindlich festgeschrieben; sie hat Auswirkungen auf Auswahl, Förderung, Honorierung von MA; richtiges Verhalten i.S. der Wertekultur wird sichtbar anerkannt bzw. sanktioniert.

Quelle: Eine wissenschaftliche Untersuchung von MCM Institut St. Gallen (2134 Interviews in 33 Unternehmen)
http://www.innovations-report.de/html/berichte/studien/bericht-29052.html

Unternehmenskultur, Werte und Geschäftserfolg

Wir Change Berater sind nicht ganz unschuldig daran, der „Feel-Good-Beratung“ bezichtigt zu werden. Schließlich sprechen wir selbst ja zu oft von Softfacts , den „weichen“, soll heißen qualitativen Faktoren, die man nicht oder nur schwer messen kann (http://www.changecontroller.de/). So sprechen wir gelegentlich etwas irreführend von Softfacts-Beratung und meinen doch etwas ungemein Wichtiges! Sie wissen doch: Viele Veränderungsprozesse starten gar nicht erst, weil die Entscheider mit qualitativen Wertmaßstäben (den so genannten Softfacts) ihre Probleme haben. Denk– Kategorien wie Messbarkeit, Sichtbarkeit stehen in der Welt der Zahlen, Daten und Fakten halt unter den Top Ten.
Dabei müsste Werteorientierung ganz vorne stehen. Wir selbst haben bereits demonstriert, dass man weiche Faktoren wie z.B. Teamorientierung messbar machen kann und damit im Soll-Ist-Vergleich 1) die gewünschte Veränderung erkennt. Das ermöglicht planmäßiges Handeln und gezielte Steuerung des Prozesses Und nun haben Berater-Kollegen zusammen mit dem MCM Institut der Universität St. Gallen einen weiteren „blinden Fleck“ im Veränderungsmanagement beseitigt: Sie haben die Zusammenhänge zwischen gelebter Unternehmenskultur und Geschäftserfolg eines Unternehmens wissenschaftlich erforscht.
In der Unternehmenskultur relevante Werte (Verhaltensweisen oder Zielorientierungen) bilden danach ein Referenzsystem, in dem ihre Wirkung als Erfolgs– bzw. Misserfolgsfaktoren aufgezeigt werden kann. Ein Viertel des erfassten betriebswirtschaftlichen Erfolgs der untersuchten Unternehmen soll danach durch die Wirkung der die jeweilige Unternehmenskultur prägenden Werte erklärbar sein.
Nun, das hört sich wirklich spannend an und zugleich suggeriert es, wie leicht man mit einem Patentrezept den Unternehmenserfolg spürbar verbessern kann: Man muss eben ganz einfach nur die Werte im Unternehmen bei den Mitarbeitern verankern, die Erfolgstreiber sind und die Erfolgskiller ausmerzen. Das war‘s!?
Sicher nicht. In der Realität ist es doch etwas schwerer. Tatsache ist, dass nichts so schwer änderbar ist wie eine Unternehmenskultur (vgl. z.B. E. H. Schein: Organisationskultur…, EHP 2003; W.Berner: www.umsetzungsberatung.de/diagnose/vision ; Enquete der Akademie Schloss Garath, Die Denkfabrik GmbH, siehe z.B. in Harvard Business Manager 9/2003.) .Aber denken wir doch positiv! Die Ergebnisse dieser Untersuchung sind ein Ansporn für interne und externe Change Agents. Und sie ermöglichen auch eine gezieltere Argumentation im Kulturentwicklungsprozess gegenüber den Entscheidern.
Einzelne Kernaussagen aus der Untersuchung haben wir in der tabellarischen Übersicht — Abbildung 1— für Sie zusammengestellt. Wieder zeigt sich hier die hohe Bedeutung der so genannten weichen Faktoren oder Werte !

Ein geeignetes Instrument für die Analyse der Unternehmenskultur ist die HBC Kulturanalyse -siehe http://www.hbcontor.de/quick.html oder https://www.hbc-checks.de/

Vertriebskultur, was ist das?

Kürzlich haben wir uns mit der Frage befasst, was eigentlich exakt unter diesem Begriff zu verstehen ist. Das Ergebnis: eigentlich jede Quelle im Internet hat eine andere Definition parat, doch keine sagt was man wirklich darunter verstehen sollte. Das aber ist wichtig, weil das Zielunternehmen schon genauer wissen sollte, was, welche Elemente eine gute Vertriebskultur ausmachen, um dann zielgerichtet an diesen „Baustellen“ zu arbeiten. Also hier ein Versuch:

„eine gute Vertriebskultur ist ein Wettbewerbsvorteil, weil sie nicht so einfach zu kopieren ist“

Auch das sagt nur, was sie bewirkt, nicht aber was sie ausmacht. Dazu können Sie uns gerne Ihre Definition schicken, wir berücksichtigen das gerne.