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Ihr Team von HBC

Wer neue Wege gehen will muss alte Pfade verlassen

Unter dieses Leitmotiv haben wir unsere Aktivitäten als Change Management- Berater gestellt, als wir vor einigen Jahren die zunächst lose Netzwerk-Partnerschaft mit langjährigen Kollegen in eine gemeinsame Unternehmensberatung mgewandelt haben. Nun, die ursprünglichen Ziele, u.a. mit einer Bündelung von Kompetenzen und Know How ein breiteres Themen – und Branchenspektrum abdecken zu können haben sich in der Zwischenzeit mehr als erfüllt. Quer durch alle Branchenfelder, in denen wir tätig sind, ist der rote Faden die Beratung und Begleitung in Change Management- Prozessen. Daraus hat sich mittlerweile ein große Zahl fachlich hochaktueller Themen ergeben, über die wir in all ihren Facetten berichten und diskutieren können. Dazu dient dieser Blog und mit diesem Ziel haben wir inzwischen unsere HBC- Website  (http://www.hbcontor.de ) neu und modern gestaltet, auch hier getreu dem Leitmotiv: „Wer neue Wege gehen will, muss alte Pfade verlassen“. Schauen Sie doch auch dort einmal rein, es lohnt sich sicher!

Change Management: Was verstehen wir unter diesem Begriff?

Heute ist der Begriff Change Management oder deutsch Veränderungsmanagement in aller Munde. Was alles unter diesen Begriff gefasst wird, kann einen schon erstaunen. Das fängt an bei organisatorischen, strukturellen Veränderungen, die einer projekttypischen Steuerung bedürfen. Beliebt scheint mir der Begriff auch bei IT-Projekten zu sein. Eine häufig erkennbare Klammer in den vielen Prozessen, denen dieser Begriff zugeordnet wird, ist immerhin, dass es sich um eher grundlegende Veränderungen handelt. In vielen Fällen wird indes das Wesen des Change Management nach wie vor viel zu sehr auf die hard facts- Ebene bezogen. Ein Beispiel:

Change management is a systematic approach to dealing with change, both from the perspective of an organization and on the individual level. A somewhat ambiguous term, change management has at least three different aspects, including: adapting to change, controlling change, and effecting change. A proactive approach to dealing with change is at the core of all three aspects. For an organization, change management means defining and implementing procedures and/or technologies to deal with changes in the business environment and to profit from changing opportunities.

Wir fühlen uns dadurch herausgefordert, einmal einige Definitionen zusammenzutragen und zur Diskussion zu stellen, in der Hoffnung, dadurch vielleicht etwas zu Begriffsklärung beizutragen.

Hier eine neuere, aus unserer Sicht gelungene Definition aus der Feder von Booz & Company, einer der großen global management consulting firms

Change management is the people sie of business transformation… As we define it, it is the process of engaging people at all levels in the design and implementation of an organization’s transition to a desired future. Its goal is to ensure that people are
both willing and able to adopt necessary new behaviors and skills and let go of those that are no longer appropriate.

Heute schon gelächelt? Analyse der Unternehmenskultur – einmal ganz anders

Warum machen wir von HBC es mit unseren Kunden eigentlich so tiefgründig, könnte man fragen, es geht doch eigentlich auch viel einfacher. In der wunderbaren Kolumne von Mark Hübner-Weinhold in der Tageszeitung „Hamburger Abendblatt“ ist es nachzulesen (und hier fast wörtlich zitiert):

Werfen Sie einen Blick auf die Firmenparkplätze des betreffenden Unternehmens. Das ist so etwas wie ein Psychogramm von Arbeitgebern.

Also ein neuer Ansatz: Kulturanalyse by Company-Car-Analysis (CCA):

Protzige Geländewagen (SUV= Sports Utility Vehicles genannt), Golf GTI oder 3er-BMW mit Breitreifen und Chromauspuff (nichts gegen solche Fahrzeuge, sie sind ein Teil unseres BIP-Wachstums) deuten auf eine ausgesprochen männlich dominierte und „autoritäre“ Unternehmenskultur hin. Wimmelt es dort von Mini Cooper, VW Beetle oder Fiat 500 / 

Peugeot 207 Cabrio o.ä., werden Sie im Unternehmen zahlreiche attraktive Frauen treffen. Viele Minivans vom Typ Touran, Scenic oder Picasso sind demgegenüber ein sicheres Indiz für eine familienorientierte Belegschaft (und was das für die Kultur bedeutet erklären wir Ihnen gerne). Und wenn man eine große Zahl ähnlicher Fahrzeugtypen entdeckt mit ähnlichen Kennzeichen, spricht dies z. B. dafür, dass das Unternehmen „generös“ mit geldwerten Vorteilen wie Dienstwagen umgeht, was an sich nicht negativ ist. Ja, und wie es um das Innenleben eines Arbeitgebers bestellt ist, erkennen Sie auch bereits an der Anzahl reservierter Parkplätze. Sie dienen nämlich meistens nicht Besuchern, sondern Führungskräften, die so wichtig sind, dass ihnen das Gekurve auf der Suche nach einer engen Lücke nicht zuzumuten ist. Solche VIP-Parkplätze sind zwar oft frei, dürfen aber trotz chronischen Stellplatzmangels nicht beparkt werden. In Indien nennt man diese Parkplatzregelung übrigens „Kastendenken“.Gelächelt? Schön. Habe ich auch beim Lesen! Wenn Sie mehr Beiträge dieser amüsanten Kolumne,  zu Fragen rund ums Arbeitsleben lesen möchten, hier der Link:  http://www.abendblatt.de/z/plog/blog.php/beruf__erfolg.    Wenn Sie sich intensiver (und doch tiefgründiger) mit dem Thema Analyse der Unternehmenskultur auseinandersetzen und lesen möchten, welche harten Folgen dieses für manche SO soften Faktors Unternehmenskultur es gibt und wie man misst, ob sie Ihrem  Unternehmen das Leben schwermachen könnten (gerade in Veränderungszeiten), dann klicken Sie doch einmal hier:  

• der neueste HBC Newsletter
• der HBC KulturCheck

 

Mit Coaching den beruflichen Erfolg sichern

Jeder Spitzensportler hat einen Coach. Den braucht er auch, denn er vollbringt Höchstleistungen. Wie sieht das bei Ihnen als Leistungsträger Ihres Unternehmens aus? Haben Sie einen vertrauensvollen Sparringspartner innerhalb oder außerhalb Ihres Unternehmens, mit dem Sie wichtige berufliche oder persönliche Fragen besprechen können?Wo erhalten Sie Unterstützung, wenn sie kreative Anregungen zur Lösung brennender oder schon lange schmorender Fragestellungen suchen? Und wer stellt Ihnen neue, ungewöhnliche Fragen, um aus eingefahrenen Denk- und Verhaltensmustern auszubrechen? Wem vertrauen Sie sich an, wenn Sie an ihre eigenen Grenzen stoßen, wenn Sie sich unsicher fühlen, wenn Konflikte, Führungsprobleme oder politische Spielchen an Ihren Nerven zerren? Wer hält Ihnen offen und ehrlich den Spiegel vor, damit Sie sich selber weiter entwickeln können?

Wenn Sie mehr über Coaching erfahren wollen oder einen erfahrenen Coach suchen, lesen Sie weiter oder nehmen Sie Kontakt zu uns auf unter office@hbcontor.de . Wir bieten Ihnen professionelle Unterstützung in vertrauensvoller Atmosphäre.

 

Coaching ist….

Coaching bedeutet, Führungskräfte darin zu unterstützen, ihre beruflichen Ziele zu erreichen. Menschen mit Managementaufgaben werden persönlich beraten und begleitet, sowie bei zielgerichteten Problemlösungen unterstützt.

Ein Investment in Unternehmenskultur, in Werte bringt eine Rendite.

Rolf Berth von der Düsseldorfer Akademie Schloss Garath hatte vor einiger Zeit nach einer Langzeituntersuchung ein Werteprofil erarbeitet, mit dessen Hilfe man die Verbesserung der Rendite ermitteln kann, wenn ein Unternehmen -bzw. die Menschen in ihm- nach bestimmten Werten leben. Ein Beispiel aus der Untersuchung:  Anhänger  des „Wertes “sich voll einbringen“ hatten einen um rd. 170% höhere Rendite als Gegner dieses Wertes. Oder Anhänger des Wertes „Vertrauen statt Kontrolle“ eine um 160 % höhere Rendite  als die Gegner.

Näheres zu dieser Untersuchung  wurde u.a.  im Harvard Business Manager  unter dem Titel „Die Rendite der Werte“ 2005 abgedruckt. (Fordern Sie eine Kopie bei uns an!)

Eine Kurzabhandlung zu den Ergebnissen der Untersuchungen  finden Sie auch hier:

Die Unternehmenskultur „bremst die Strategie aus“

Und nun mal andersherum! Stets wird die Unzulänglichkeit der “soft facts” in Relation zu den Hard facts beklagt. Nun gibt es eine Untersuchung,  die vom Ansatz ausgeht: Was nützen uns die Zahlen, Daten und Fakten,  wenn dahinter keine Werte stehen. Menschen mit ihrem Verhalten, ihren Normen und Standards und Kommunikations- und Informationsverhalten (kurz: ihrer Unternehmenskultur) können die Zahlen, die Strategien, hinter denen sie nicht stehen sehr schnell ausbremsen. Das Standardbild der Unternehmenswelt ist ein mechanistisches Weltbild. Von diesem Blickwinkel aus  werden die  Potenziale, aber auch Gefahren unterschätzt, die in der Unternehmenskultur stecken. Im Positiven kann eine hoch motivierte Mannschaft Unmögliches möglich machen, im Negativen können demotivierte Mitarbeiter im Unternehmen erheblichen Sand ins Getriebe streuen- bis zum Extrem- das Unternehmen durch ihre Einstellung in den Ruin treiben.

Erinnern Sie sich an die gebetsmühlenhafte Wiederholung der Aussagen: Mehr als 60 % aller Fusionen scheitern, weil….. u.a. der Aspekt Unternehmenskultur missachtet worden ist ?
Eine neuere  Untersuchung hat  die (gar nicht so neuen) aber wichtigsten Treiber der Unternehmenskultur identifiziert:

• 72 % Vorbildwirkung der Vorgesetzten
• 44%  Viel Freuraum / Möglichkeiten zur Selbstorganisation und Eigenverantwortung
• 43%  Interne Kommunikation
• 33% Regelmäßige Führungsgespräche / Coaching
• 26% Interessante, spannende Arbeit
• 23% Entwicklung sozialer Kompetenzen

In Quintessenz: Wenn solche kulturellen Werte (soft facts) (mit) ursächlich für Erfolg des Unternehmens sind, gestalten sie hard facts. und anders herum: Ohne diese Werte ist es mit den hard facts (Zahlen, Daten, Fakten) nicht weit her. Soll heißen, die hard facts weisen eher Misserfolg aus.   

Return on Change Management (ROCM)

 Unter diesem Titel hat CapGemini in einer neuen Untersuchung sich mit dem
altbekannten leidigen Thema beschäftigt: Change Management Projekte verabschieden
sich bereits vor dem Start aus dem Rennen um die knappen Budget-Ressourcen, weil sie
klaren Kosteneffekten eben nur „weiche“ Nutzen-Faktoren gegenüberstellen können. Das
ist unser altes Thema mit den nicht messbaren qualitativen Faktoren wie z.B.
Kulturmanagement (gemeinsame Werte entwickeln).
Die Change Management Studie 2008 hat gezeigt: Unternehmen geben sich mit der
unbestrittenen Tatsache nicht zufrieden, dass ein Verzicht oder eine mangelhafte
Umsetzung von Change Management Prozessen sich negativ auf die Arbeitsproduktivität
auswirkt. In 80 % der Unternehmen wird mindestes eine ungefähre Bestimmung der
Kosten-Nutzen Effekte gefordert. Da endet der Projektansatz wohl nach wie vor in vielen
Unternehmen. Nur etwa 22% verzichten hierauf mit dem Argument, Change
Management (CM) sei einer validen Nutzenbestimmung eben nicht zugänglich.
Vielleicht h at die Befragung von CapGemini zu diesem Thema einen neuen Weg eröffnet:
die Manager der befragten Unternehmen sollten negative Effekte bei Vernachlässigung
von Change Management nennen (1) und dann einschätzen, wie hoch der Effekt auf die Produktivität sei (2).
Zu 1) haben sich langjährig bekannte Annahmen /Behauptungen bestätigt:

• In 79 % der Unternehmen verursacht unzureichende Information über den CM- Prozess ineffizientes Arbeiten
• In 73% gibt es bewusste Widerstände gegen Veränderungen mit entsprechenden Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivität
• In etwa 42 % führen die durch den CM-Prozess oder seine unzureichende Berücksichtigung verursachte „Diskussionen“ zu häufigen Arbeitsunterbrechungen.

Die hiervon ausgehende Einschätzung der negativen Produktivitätseffekte (Zu 2)) wird
indes von der Studie als erschreckend bezeichnet. Dem kann man ohne Zögern voll
zustimmen, weil:

• In 20% der Unternehmen hierdurch ein Produktivitätsrückgang von 11 bis 20%
• In mehr als 40% von zwischen 21 und 30%
• In etwa 14% von mehr als 30%
• und in 7 % der Unternehmen sogar von mehr als 40%

geschätzt wird. Das ist im Durchschnitt ein 23%iger Produktivitätsrückgang. Die Studie
macht das mit der Aussage deutlich: Fast jeder vierte Mitarbeiter ist bei
Vernachlässigung von CM ein Totalausfall (wohlgemerkt- ein Durchschnittswert!).
Und mit diesem Ansatz kann man für jedes Unternehmen sehr schnell konkrete
quantitative Messkriterien entwickeln.
Capgemini: Change Management Studie 2008, Business Transformation- Veränderungen erfolgreich gestalten

Was sind denn nun die ’soft facts’ im Change Management?

In einer augenzwinkernden aber durchaus ernst gemeinten Art und Weise stellt W. Berner in seinem Change-Management-Forum (www.forum-change-management.de) die Definition von sog. soft und hard facts auf den Kopf. ‘Soft Facts’ sind für ihn damit „… so schwer greifbare Dinge wie Bilanzzahlen (die ja bekanntlich in erheblichem Umfang durch „Bilanzpolitik“ beeinflusst sind), Lagerbestände (deren Genauigkeit sich oftmals erst erweist, wenn man keines der 14 Teile mehr auffinden kann, die angeblich noch im Bestand sind), Budgetplanungen (die oft nur ein von sachlichen Überlegungen kaum irritierter Kompromiss zwischen den Wunschträumen des Managements und den Ängsten der betroffenen Mitarbeiter sind) oder Investitionsrechnungen (deren rührende Versuche, die Zukunft vorherzusehen, von der Realität regelmäßig und kühl ad absurdum geführt werden.) Als „harte Faktoren“ könnte man demgegenüber zum Beispiel die ehernen Gesetze einer Unternehmenskultur verstehen, wie zum Beispiel, dass in der einen Firma niemand Karriere macht, der nicht mindestens zwei Jahre im Marketing war, oder dass in einer anderen niemand voran kommt, der durch insistierendes Beharren auf schlüssigen Argumenten unangenehm aufgefallen ist. Als „hard fact“ könnte man zum Beispiel auch ansehen, dass zwar viele Firmen ihren Nachwuchsmanagern suggerieren, eine längere Auslandstätigkeit sei förderlich für die Karriere, weil Auslandserfahrung zukünftig immer wichtiger werde – dass sich aber die meisten Expats einige Jahre nach ihrer Rückkehr nicht im Top Management wiederfinden, sondern in anderen Unternehmen (zum Teil in sehr guten Positionen). “ Prof. Peter Kruse, der sich u.a. auf sehr erfrischende Weise mit dem Thema des ‘chaordic management’ auseinandersetzt, hat in seinem Buch ‘next practice’ den schönen Satz geschrieben: „Der härteste Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen ist der weiche Faktor der Unternehmenskultur“.Dem ist nichts hinzuzufügen. Auch seine Definition von Kultur ist sehr brauchbar in der Diskussion mit Verantwortlichen in Unternehmen:

• Kultur ist die Summe der Regeln, Werte und Absprachen, denen Menschen bewusst oder unbewusst folgen, um einen Lebensraum zu gestalten, in dem geordnetes Handeln möglich ist. 􀁺 Kultur ist Produkt und Ursache menschlichen Denkens und Handelns.
• Kulturbildung ist Wissensmanagement und gezielte Umweltbeeinflussung zugleich.
• Kulturen haben die Aufgabe, die individuelle Verhaltensvielfalt zu verringern. Während das einzelne Gehirn aufgrund seiner außergewöhnlichen Vernetzungsdichte im Prinzip eine hohe Fähigkeit zur Erzeugung überraschend neuer Muster besitzt, sind Kulturen notwendigerweise eher bewahrend. Die Kultur stabilisiert die Individuen.

Ergänzen möchte ich, dass (Unternehmens-)kultur nur zu einem geringen Teil bewusst geschaffen und beeinflusst wird, sondern durch unbewusst etablierte ‘geheime Spielregeln’, gemeinsame Glaubenssätze etc. entsteht und sich verselbständigt. Gerade deshalb ist es so schwer, sie zu beeinflussen. Dazu müssen die geheimen Spielregeln offengelegt werden, was oft einem Tabubruch gleichzukommen scheint. Die ‘Lokale Theorie’ (gemeinsame oft nicht ausgesprochene Annahmen eines Unternehmens darüber, wie die Welt, der Markt, die Menschen etc. funktionieren)muss ausformuliert und in Frage gestellt werden. Aber – nichts ist unmöglich. Mit ein wenig Kreativität kann man durchaus die ‘Demotivationskosten’, die ein Unternehmen produziert beziffern. Schade, dass dieser Kostenfaktor nicht ‘bilanzfähig’ ist und in der Betriebswirtschaft nirgendwo erwähnt wird. Und auch das diffuse Konstrukt ‘Unternehmenskultur’ lässt sich durchaus mit verschiedenen Methoden beschreibbar, bewertbar und für ZDF-Menschen auch messbar machen. Auch wenn man dabei in Kauf nimmt, die vorhandene Komplexität zugunsten eines pragmatischen Veränderungsansatzes zu reduzieren. Wir haben mit dem von uns entwickelten Instrument HBC KulturCheck (http://www.hbcontor.de/quick.html) äußerst interessante Kulturveränderungsprozesse z.B. bei der Begleitung von Fusionen initiieren können. Das Instrument wurde abgeleitet aus dem ‘Charakterindex für Organisationen’ von W. Bridges und liefert schnell eine erste Diagnose über die ‘Persönlichkeit’ einer Organisation und Hinweise für Veränderungsnotwendigkeiten.

Change Management Kompetenzen sind in Unternehmen nach wie vor „unterbelichtet“

Eine Umfrage von BeraterKollegen[1] aus 2007 hat erneut deutlich gemacht, dass Unternehmen sich mit „Change Management“ schwer tun- diesen „weichen“ schwammigen, wenig greifbaren und schon gar nicht messbaren Methoden und Vorgehensweisen  bei Veränderungsprozessen.

 

Es klingt altklug, wenn wir die Ergebnisse kommentieren würden: „Das hätten wir Euch auch ohne die Untersuchung sagen können“. Nein, wir finden es immer wieder hilfreich und dankenswert, wenn diese im Kreis von Change Beratern als Binsenweisheit geltenden Erkenntnisse eins auf den Deckel bekommen à wieder hat es sich in wissenschaftlicher Untersuchung bzw. in Umfragen bestätigt, dass……

 

Die wichtigsten Ergebnisse:

1. Eines der größten Hemmnisse in der Umsetzung von Prozessmanagement-Projekten ist fehlende Change Management Kompetenz. Deshalb gibt es in der Umsetzung erhebliche Hemmnisse und Widerstände, siehe Grafik.
2. Change Management als methodischer Ansatz  in der Veränderungsprojekten ist kaum etabliert, vielmehr werkelt man überwiegend mit Projektmanagement-Methoden herum. Das deckt sich mit unseren Erkenntnissen bereits in dem ALUBIA-Forschungsprojekt in 2004[2]  Link
3. Die Verantwortung für das Change Management wird überwiegend den Projektleitern  zugeordnet Link Chart. Das stellt klar, dass „Change Management“ – ob darunter nun der umfassende Ansatz einer Gesamtsteuerung für ein Veränderungsvorhaben oder nur einzelne, methodische oder instrumentelle „Komplementäransätze“ verstanden wird- nicht wirklich Platz greift. Dazu gehörte es eben in die Verantwortung der/des Top-Entscheider(s).

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[1] Management in Motion, Bonn

[2] Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen: HBC-Untersuchung im Rahmen des ALUBIA-Forschungsprojektes der Universität Hamburg, FB. Arbeits-,Betriebs- und Umweltpsychologie, unterstützt durch das BMFT